По дисциплине

Управление развитием персонала

Карьера: индивидуальный план развития

г. Москва – 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

Грант Донован, директор компании Perception Mapping (Австралия), как-то в беседе высказал такую мысль: «Будущее корпоративного обучения - в индивидуальном подходе и планировании. Если компания хочет получить от каждого сотрудника его максимальную производительность, нужно предоставить ему как можно больше возможностей для устранения его личных профессиональных недостатков. Думаю, что индивидуальные планы развития могут стать хорошим инструментом управления этим процессом. За ними будущее».

Отличная перспектива, как вы считаете? Действительно, в ИПР можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления ИПР демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация ИПР, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Ведь часто, особенно в разгар «войны за таланты», звучали жалобы HR-менеджеров на потребительское отношение персонала к компании, в том числе и к обучению. «Обучайте меня!» - витало в компаниях. Если ИПР составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно.

ДЛЯ КОГО СОСТАВЛЯЕТСЯ ИПР

Для кого же должен разрабатываться ИПР? Это выбор каждой компании. Правильного ответа нет, но есть несколько подходов к решению этого вопроса.

Первый подход заключается в том, что ИПР составляется для каждого сотрудника организации. Данного подхода придерживаются, например, такие компании, как МТС и DHL. Его апологеты придерживаются точки зрения, схожей с вышеописанной позицией Гранта Донована: неважно, на каком грейде находится сотрудник, важно, чтобы его работа была эффективной для компании. А поскольку идеальных работников не существует и степень «неидеальности» у всех разная, то для каждого должен быть определен свой путь совершенствования.

Второй подход гласит: ИПР разрабатывается для кадрового резерва, высокопотенциальных сотрудников или претендентов на высокие должности. Этот подход используется во многих компаниях, и часто именно с этой категории персонала начинается распространение ИПР на другие группы работников. Его сторонники считают, что составление ИПР - достаточно трудоемкий процесс, в который должен быть вовлечен сам сотрудник, его руководитель, HR-менеджер и/или коуч и ментор (если он есть). Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании.

Наконец, третий подход подразумевает, что ИПР создается для всех руководителей компании, начиная с низших и заканчивая топ-менеджерами. Приверженцы этого подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено организации, хорошо развитые лидерские компетенции - залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий со стороны HR-департамента. Но создания для них тренингов или программ недостаточно - нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим ИПР.

Общим для всех подходов является отношение к сотрудникам компании. Все люди разные, уровень подготовки у каждого свой, и невозможно достичь максимальной отдачи от сотрудника без индивидуального подхода к развитию его профессиональных качеств. Если ваша компания стоит на пороге внедрения ИПР, рекомендуем вам начать с малого: выберите пилотную группу персонала и опробуйте выбранный вами подход на ней. Пилотной группой может быть кадровый резерв, сотрудники ключевого для компании подразделения (например, отдела продаж или работы с клиентами) или работники филиала организации (все отделы, все сотрудники). Существует опыт запуска ИПР в группе сотрудников фронт-офиса (call-центра).

КЕМ СОЗДАЕТСЯ ИПР

Если говорить об идеальной ситуации, то ИПР должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности деятельности (performance appraisal), аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы ИПР был составлен качественно, станет понятно: руководителю, по крайней мере на начальном этапе, нужна поддержка.

Итак, для составления качественного ИПР руководитель должен знать:

􀁑 какие виды / формы обучения и развития существуют в принципе;

􀁑 какие из них уже есть в компании (каталоги очных и дистанционных тренингов, семинары учебного центра и внешних поставщиков; актуальные проекты, к участию в которых можно привлечь сотрудника с развивающей целью; программы коучинга / менторинга, в которые можно включить сотрудника; библиотеки и пр.);

􀁑 как можно развивать сотрудника на рабочем месте (некоторые компании создают специальные инструкции, где перечислены конкретные методы развития на рабочем месте, но важно, чтобы руководитель мог сам генерировать варианты);

􀁑 каковы результаты оценки сотрудника, которую проводит не сам руководитель (метод «360 градусов», DISC, ассесмент-центр и т.д. - в зависимости от инструментария компании);

􀁑 каков размер бюджета на обучение в рамках отдела (если он выделен особо);

􀁑 каковы личные устремления сотрудника в профессиональной или управленческой карьере, каковы его реальные возможности;

􀁑 какие методы и формы обучения наиболее эффективны для сотрудника (есть люди, которые лучше обучаются в группе, а есть предпочитающие чтение; для одних дистанционное обучение полезно, а другие плохо воспринимают информацию с экрана);

昧 какое обучение сотрудник проходил ранее (в вашей или другой компании, если он новичок);

Они могут быть основаны на результатах внутреннего или внешнего бенчмаркинга. Например, по данным Trainings INDEX`09, в 2008 г. на одного сотрудника категории «линейный менеджер» приходилось 35 часов очного обучения. Если данный показатель ниже, это может восприниматься работником как недостаток компании, т.к. возможность обучения, по данным многочисленных исследований, является важной составляющей бренда работодателя. Кроме того, исследование Всемирного банка показало, что добавление десяти часов обучения в год на одного сотрудника увеличивает его производительность на 0,6%2.

К сожалению, единицы руководителей обладают полным набором информации и/или навыков для качественного составления ИПР, а ведь их роль в этом процессе ключевая. Чем же можно помочь в данной ситуации?

Для повышения качества составления ИПР НR-менеджеры компаний используют ряд полезных и необходимых инструментов.

􀁑 Обучение самих руководителей навыкам проведения аттестационной беседы и составления ИПР; повышение их информированности о методах и формах развития персонала, особенно на рабочем месте. Например, одна из международных компаний, действующих в России, проводит три раза в год для менеджеров всех уровней learning forums, которые полностью посвящены вопросам обучения и развития их подчиненных. В программе форума не только обучающие сессии, но и обмен успешным опытом развития персонала. На learning forum также награждаются лучшие менеджеры-коучи, которые выбираются по итогам опроса сотрудников компании.

􀁑 Помощь в проведении аттестационных бесед и составлении ИПР. Например, HR-менеджеры компании МТС выступают коучами для руководителей при реализации процедуры оценки эффективности деятельности, в результате которой составляется ИПР. Специалисты по управлению персоналом присутствуют на самой оценочной беседе и/или проводят после нее сессию коучинга с руководителем, чтобы он совершенствовался. В результате качество оценки эффективности деятельности значительно повышается.

􀁑 Аудит составленных ИПР . Это вариант поддержки руководителя со стороны HR-менедже ров: они проверяют составленные ИПР (выборочно или все), и те планы, качество которых не устраивает HR-специалиста, корректируются отдельно уже вместе с руководителем и подчиненным.

􀁑 Составление инструкций (меню, пособий) для руководителей на предмет возможных развивающих действий и обучающей активности внутри и вне организации. Рекомендуем за основу этого документа брать корпоративную модель компетенций или ее аналоги. Обратной стороной привязки каждой опции меню развивающих действий к конкретной компетенции является привязка каждой централизованной обучающей активности внутри компании к одной или нескольким компетенциям.

Таким образом, помимо руководителя к процессу создания ИПР может подключаться и HR-менеджер. При этом без привлечения руководителя HR-менеджер не сможет составить качественный ИПР. Это связано с тем, что в ИПР включается работа, например, в текущих проектах отдела и специальных проектах, о которых HR-менеджер может не знать. В некоторых компаниях ИПР может создавать сам сотрудник. Например, Alberta Public Services разработала настолько полное пособие по развитию компетенций, что создать по нему ИПР не составляет никакого труда. Пособие называется Development Tips и содержит перечень различных возможностей развития каждой компетенции (всего в компании их семь):

1) советы по развитию на рабочем месте;

2) перечень курсов Академии Alberta и внешних поставщиков (тренинговых компаний, университетов);

3) список книг;

4) перечень фильмов.

Иногда в процесс разработки ИПР вовлекается коуч или ментор сотрудника (как правило, претендента на высокие позиции). Коуч может быть как работником компании, так и приглашенным специалистом. Поскольку в данном случае именно коуч является профессионалом в составлении ИПР (это важная компетенция любого коуча), то присутствие в этой связке HR-менеджера не обязательно. Итак, в создании ИПР должны участвовать как минимум два человека - сотрудник и руководитель, но эффективнее всего процесс реализуется с привлечением внутреннего (HR-менеджера, ментора) или внешнего (коуча, консультанта по развитию) консультанта.

ИПР, как правило, состоит из трех блоков:

1) данные о сотруднике (ФИО, должность и пр.);

2) цели развития по каждой из компетенций (рекомендуем формулировать их в терминах описания самой компетенции с акцентом на том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации ИПР);

3) список развивающих и обучающих действий.

Примеры формулировок целей развития (из действующих моделей компетенций): «Ставить цели в соответствии с принципами SMART»; «Разрабатывать различные варианты решения проблем, делать обоснованные заключения, определять плюсы и потенциальные трудности в масштабах требуемого времени»; «Оценивать и повышать качество услуг, которые оказываются внутренним и внешним клиентам». Если в организации принята определенная парадигма обучения, то структура перечня развивающих действий в ИПР определяется сама собой. Например, в компании «Марс» действует принцип развития компетенций 70 / 20 / 10 (кстати, довольно распространенный в мировой практике T&D), согласно которому:

􀁑 70% времени , выделенного на обучение и развитие, должно отводиться практическим занятиям (сотрудник должен делать то, что никогда не делал раньше, пробовать и рисковать);

􀁑 20% времени сотрудник должен учиться на примере других (на хороших ролевых моделях - как нужно делать, на плохих - как не нужно поступать);

􀁑 10% времени обучения должно отводиться преподаванию (тренингам, семинарам, конференциям, лекциям и пр.).

В компаниях, где действует этот принцип, при составлении ИПР стараются соблюдать нужный баланс развивающей активности, а структура раздела ИПР «Список развивающих действий» определяется сама собой.

Некоторые компании разделяют список развивающих действий на группы, отражающие формы и виды обучения. В таблице приведена наиболее полная структура перечня развивающих действий на примере развития компетенции «Стратегическое мышление» (развивающая цель - разрабатывать стратегию деятельности отдела, которая предусматривает оптимальное соотношение риска и прибыли). Совершенно необязательно для всех категорий персонала или для каждой компетенции составлять полный список развивающих действий. Чем ниже уровень персонала, тем проще и короче должен быть этот перечень. Например, можно сделать упор на самообучение (книги, наблюдение за наиболее опытными коллегами) и посещение корпоративных тренингов. Чем выше уровень персонала, тем разнообразнее должен быть ИПР в плане использования различных форм обучения и развития. Но при этом ИПР нельзя перегружать, иначе сотрудник просто не выполнит все развивающие действия. Не будем забывать, что персонал должен, прежде всего, работать, а не чрезмерно увлекаться собственным обучением. Каждое развивающее действие, как и цель развития, должно быть описано в терминологии действий как можно более подробно. Иными словами, нужно дать ответ на вопросы, зачем сотруднику выполнять это развивающее действие, как оно приведет его к достижению соответствующей цели? Особенное внимание нужно уделять действиям, которые сотрудник реализует самостоятельно (например, наблюдению за более опытными коллегами или чтению). Чтобы они были максимально результативными, работник должен как минимум проанализировать увиденное, услышанное и прочитанное. Включите в ИПР задание зафиксировать полезные идеи и возможности их применения на практике. Если одинаковые развивающие действия выполняют несколько сотрудников, то объедините их в группу и попросите обсудить итоги между собой. Особые сложности при определении развивающих действий вызывают сами компетенции. Наверняка каждый из нас сталкивался с громоздкими моделями компетенций (существуют компании, где количество компетенций больше 20, и большинство из них неразвиваемые), поэтому при планировании воздействий на сложно развиваемые компетенции («Открытость новому», «Гибкость», «Креативность», «Ответственность», «Лояльность», «Командность», «Приверженность» и пр.) старайтесь делать упор на неформальное обучение. Эти компетенции являются сложно развиваемыми, поскольку связаны с личностными установками, заложенными в детстве. Именно поэтому обратная связь по ним воспринимается болезненно, а само изменение установок требует много труда и времени. Для развития этих компетенций подходят такие методы и формы, как коучинг (наиболее эффективен); различные симуляции и фасилитации, где идет активное групповое обсуждение уроков и выводов; участие в проектах с целью развития; временные назначения с повышением ответственности (stretch assignments); выступления мотивационных спикеров и пр.

Для расширения спектра возможных методов и форм развития компетенций рекомендуем:

􀁑 проводить постоянный мониторинг предложений от провайдеров (они тоже развиваются и могут предлагать интересные идеи);

􀁑 изучать мировую и российскую практику развития компетенций;

􀁑 активно обмениваться опытом с HR-коллегами из других компаний;

􀁑 посещать профессиональные конференции, выставки, клубы;

􀁑 участвовать во внешнем бенчмаркинге.

БАРЬЕРЫ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИПР

Очевидно, что основным барьером при реализации ИПР является отсутствие мотивации его выполнить, поэтому прежде всего нужно работать с ней. Для этого требуется сформировать у сотрудника понимание, зачем ему необходима реализация ИПР. Если ИПР сбалансирован и в нем учтены личные устремления работника, то проблем с мотивацией быть не должно, хотя все равно приходится ее поддерживать. Одни компании дают посыл: «У нас так принято, и нельзя по-другому», другие (например, General Electric3) дают понять, что, если сотрудник не развивается, он при следующем ранжировании персонала попадет в кандидаты на увольнение (в терминологии GE - категория «С», 10% наименее полезных компании работников). Остальные риски - нехватка времени, формальное отношение к ИПР, приоритет бизнес-целей перед целями ИПР - можно отнести к следствиям отсутствия мотивации («если бы хотел - выполнил»), но, как показывает опыт, даже у самых мотивированных сотрудников реализация ИПР может выпадать из фокуса внимания. Первые две-три недели после составления ИПР у работника может сохраняться высокая мотивация его выполнить, как сказала директор одного российского корпоративного университета: «Выстраивается виртуальная очередь в корпоративную библиотеку, и книги разлетаются, как горячие пирожки». Но потом затягивает рутина ежедневной деятельности, времени и сил требуют сложные и срочные бизнес-задачи, которые нужно обязательно выполнить. Как следствие, фокус внимания сотрудника смещается от развития к другим целям. С этим барьером сталкиваются все компании, даже имеющие высокую культуру обучения. Свести к нулю этот риск нельзя, но им можно управлять.

Во-первых, не поддавайтесь искушению использовать монетарную мотивацию. Как показывает опыт многих компаний, это вызывает у сотрудников желание не выполнить ИПР, а сделать его заведомо выполнимым (проще говоря, примитивным). Персонал начинает воспринимать ИПР как источник дохода, а к его реализации относится формально.

Во-вторых, подумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения ИПР. Если с сотрудником работает коуч (кадровый резерв, преемники), то можно быть спокойным за данный процесс, т.к. развитие подопечного - одна из задач коуча. В некоторых компаниях именно процент выполнения ИПР является показателем результативности коучинга.

Если «контролера» в лице коуча нет, то эту роль придется взять на себя специалисту по управлению персоналом. Возможно, какой-то из нижеперечисленных инструментов подойдет и вашей компании:

􀁑 регулярные централизованные напоминания посредством e-mail / корпоративного издания (электронного, печатного) о необходимости проверить ход выполнения ИПР;

􀁑 индивидуальная работа с руководителями, напоминание им о необходимости проверить ход реализации ИПР;

􀁑 размещение на корпоративном портале записи выступления первых лиц компании о важности профессионального развития и месте ИПР в нем;

􀁑 рассылка сотрудникам писем по внутренней почте (в конверт вкладывается распечатанный ИПР с призывом «Отметьте галочкой, что вы уже выполнили» или напоминанием, что до очередной процедуры оценки эффективности деятельности осталось n дней);

􀁑 выборочные персональные звонки HR-менеджера руководителям или сотрудникам с вопросом, как продвигаются дела в выполнении ИПР и нужна ли помощь;

􀁑 постоянные активные внутренние коммуникации, направленные на информирование сотрудников о важности и эффективности ИПР.

Помимо недостаточного уровня мотивации могут возникнуть сугубо организационные риски: сокращение / замораживание бюджета на обучение, отмена части корпоративных курсов в связи с увольнением внутреннего тренера, прекращение отношений с тренинговой компанией, замораживание бюджета на командировки и пр. Чтобы эти риски были управляемыми, во-первых, ни в коем случае нельзя включать в ИПР большой процент обучения, требующего прямых затрат, во-вторых, необходимо активно пропагандировать среди персонала идею, что обучение проходит не только и не столько в классе, сколько на рабочем месте. Поскольку ИПР лишь один из инструментов системы управления персоналом, он зависит от других HR-процессов и влияет на них. Некоторые HR-специалисты считают, что лучшее средство управления рисками при внедрении ИПР - наем сотрудников, априори нацеленных на профессиональное совершенствование и воспринимающих ИПР как помощь в определении фокуса развития.

Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если они смогут реализовать свою потребность в саморазвитии, если у них будет четкое представление о возможностях своего служебного роста. Для этого на предприятии разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, в реализации которых заинтересованы как сами работники, так и организация.

В статье рассмотрены вопросы:

  Для чего необходимы индивидуальные планы развития сотрудников;
  Что содержит индивидуальный план развития;
  Как составляется индивидуальный план развития сотрудника и какова его структура.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития, разработанный для конкретного сотрудника, это перечень обучающих мероприятий, направленных на приобретение новых и расширение имеющихся компетенций, обеспечивающих его профессиональное развитие и карьерный рост в данной компании. Такая программа развития составляется с учетом как потребностей самого сотрудника, так и с учетом потребностей компании, поэтому ее выполнение приносит выгоду и работнику, и предприятию. Для сотрудника индивидуальный план развития является одним из факторов нематериальной мотивации, позволяющим иметь четкое представление о каждом этапе карьерного роста и тех мерах, которые необходимо предпринять для его достижения. То, насколько сотрудник заинтересован в выполнении данного плана, как эффективно он выполняет полученные рекомендации, может служить и фактором материального поощрения при начислении премий или планировании его дальнейшего служебного роста. Компания с помощью внедрения индивидуальных планов развития повышает лояльность и профессиональную квалификацию своих сотрудников, качество их труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Индивидуальный план развития, по сути, является карьерограммой, составленной с учетом характерных профессиональных и личных качеств работника. В нем определены приоритетные направления и стратегия его развития, даны рекомендации, в соответствии с которыми он сможет планомерно подниматься по служебной лестнице. Эти рекомендации носят конкретный характер, они могут содержать перечень тематических тренингов и семинаров, которые необходимо будет пройти сотруднику; список навыков, требующих развития. План может включать в себя и повышения уровня имеющихся знаний, а также выполнение специальных проектов и заданий, позволяющих получить объективную оценку квалификации на каждом этапе.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:

  внешнее и внутреннее обучение с отрывом или без отрыва от производства;
  самостоятельное обучение;
  участие в новых проектах с целью приобретения дополнительных навыков и опыта;
  горизонтальное обучение и ротацию;
  обучение с коучем или наставником;
  ассистирование и стажировки;
  самостоятельное выполнение дополнительных заданий и поручений;
  сертификацию с помощью методов оценки, выбираемых в зависимости от целей обучения.

Индивидуальный план развития сотрудника составляется для достижения конкретных целей непосредственным руководителем, HR-менеджером или самим работником на основании оценочных процедур и методик. Он необходим, если планируется перевод работника на новую должность или расширение его должностных обязанностей, если нужно повысить эффективность работы на занимаемой должности, обеспечить взаимозаменяемость сотрудников.

О том, как удерживать ценных и перспективных сотрудников с помощью грамотно выстроенной системы управления, мы рассказывали в статье.

Чаще всего, обучение по индивидуальным планам проходят сотрудники, включенные в кадровый резерв предприятия. Для новых работников целесообразно составлять планы индивидуального развития на полгода, для остальных – ежегодно. Планы развития высокопотенциальных сотрудников могут составляться на срок от трех до пяти лет.

В Положении об обучении персонала, которое необходимо разработать на предприятии, или же в должностных инструкциях должны быть формализованы требования для каждой ступени карьерной лестницы. Четко сформулированные критерии оценки предоставляют возможность контроля и самоконтроля на каждом этапе развития. На основании этих критериев и нужд компании в специалистах руководитель и сотрудник должны совместно определить, какие профессиональные знания и навыки, какие компетенции необходимо приобрести и развить работнику. Такая обратная связь позволяет учесть сильные и слабые стороны сотрудника и составить план, оптимальным образом позволяющий ему реализовать свой потенциал.

Обучение и движение внутри организации, пусть даже горизонтальное – хороший способ мотивировать сотрудников.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника составляется в несколько этапов. Подготовительный этап включает в себя оценку имеющихся знаний и навыков работника, определение приоритетов развития и разработку рекомендаций от руководителя или HR-менеджера. Затем необходимо составить и заполнить таблицу с приоритетными направлениями развития и указанием мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В таблице также нужно будет указать способы и сроки развития необходимых навыков. После этого индивидуальный план должен быть согласован с руководителем или HR-менеджером, они могут скорректировать и дополнить его, после чего утвердить.

Составляя образец индивидуального плана развития сотрудника, необходимо учитывать, что перечисленные в нем развивающие мероприятия должны быть логичны и последовательны, развитие должно идти по принципу «от простого - к сложному». Включение в план того или иного мероприятия должно быть обосновано, чтобы было понятно, каким образом оно будет способствовать приобретению того или иного навыка. Также необходимо четко указать сроки развивающих действий и мероприятий или же их периодичность.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:

  развить корпоративные компетенции и деловые качества;
  развить профессиональные умения, знания и навыки.

План должен содержать пункт «Цели развития», его необходимо оформить в табличной форме. В первой графе приводится перечень конкретных целей, в остальных указываются сроки их достижения, используемые методы или развивающие действия. В план также должен быть включен пункт «Результаты выполнения». В этом пункте оценивается, насколько сотруднику удалось добиться выполнения поставленных перед ним задач. Он может содержать как самооценку работника, так и оценку руководителя или менеджера по развитию, а также необходимые комментарии и выводы.

Решая вопрос о том, как составить индивидуальный план развития, следует учитывать, что сегодня с этой целью можно воспользоваться специализированными программными продуктами или отдельными модулями универсального программного обеспечения, с помощью которого также организуется учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, рассчитываются затраты на развитие каждого работника или участника кадрового резерва.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей составляются индивидуальные планы развития (ИПР)

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития работника - это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост.

Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста

Стоит отметить, что Индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.

План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

• обучение (как в компании, так и внешнее), самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

В планы развития, как правило, не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей (это для, например, планов эффективности).

Сроки планирования:

Для новичков обычно устанавливают планы на полгода, для уже работающих на год. Для HiPO (сотрудники с высоким потенциалом) могут и на 3-5 лет.

В идеале, в положении об обучении персонала (или другом документе) нужно прописать как ступени карьерной лестницы, так и критерии оценки профессиональных знаний и навыков. Таким образом, работники с руководителем могут оценить текущие компетенции и то, что необходимо развить для достижения следующей карьерной ступени.

Стоит отметить, что развитие работника может идти нет только вертикально, но и горизонтально.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

ИПР составляется поэтапно.

1. Подготовительный этап – предполагает оценку текущих компетенций сотрудника.
2. Определение приоритетов развития работника в соответствии с целями компании.
3. Составление таблицы с согласованными приоритетами развития, перечнем развивающих мероприятий. Указываются способы и сроки развития компетенций. Их периодичность.
4. Согласование плана с руководителем или другим ЛПР (лицом принимающим решение).

При составлении образца плана развития и конкретного экземпляра, не забывайте о правиле «от простого сложного», обучающие мероприятия должны быть последовательны.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

ИПР обычно достаточно универсален. Он содержит указания о конкретном работнике (допустим ФИО и должность, подразделение) и собственно основные пункты

1. Приоритеты развития (или цели)
2. Сроки достижения
3. Результаты выполнения – тут оценивается степень достижения поставленных перед сотрудником задач. Оценка может быть руководителем, так и самостоятельной.
4. Конкретные рекомендации по достижению целей

Стоит отметить, что план индивидуального развития можно составлять не только вручную, но и используя специальное программное обеспечение (кот. может автоматизировать весь процесс обучения персонала, кадрового резерва, расчет затрат на обучение и тд).

По дисциплине

Управление развитием персонала

Карьера: индивидуальный план развития

г. Москва – 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

Грант Донован, директор компании Perception Mapping (Австралия), как-то в беседе высказал такую мысль: «Будущее корпоративного обучения - в индивидуальном подходе и планировании. Если компания хочет получить от каждого сотрудника его максимальную производительность, нужно предоставить ему как можно больше возможностей для устранения его личных профессиональных недостатков. Думаю, что индивидуальные планы развития могут стать хорошим инструментом управления этим процессом. За ними будущее».

Отличная перспектива, как вы считаете? Действительно, в ИПР можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления ИПР демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация ИПР, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Ведь часто, особенно в разгар «войны за таланты», звучали жалобы HR-менеджеров на потребительское отношение персонала к компании, в том числе и к обучению. «Обучайте меня!» - витало в компаниях. Если ИПР составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно.

ДЛЯ КОГО СОСТАВЛЯЕТСЯ ИПР

Для кого же должен разрабатываться ИПР? Это выбор каждой компании. Правильного ответа нет, но есть несколько подходов к решению этого вопроса.

Первый подход заключается в том, что ИПР составляется для каждого сотрудника организации. Данного подхода придерживаются, например, такие компании, как МТС и DHL. Его апологеты придерживаются точки зрения, схожей с вышеописанной позицией Гранта Донована: неважно, на каком грейде находится сотрудник, важно, чтобы его работа была эффективной для компании. А поскольку идеальных работников не существует и степень «неидеальности» у всех разная, то для каждого должен быть определен свой путь совершенствования.

Второй подход гласит: ИПР разрабатывается для кадрового резерва, высокопотенциальных сотрудников или претендентов на высокие должности. Этот подход используется во многих компаниях, и часто именно с этой категории персонала начинается распространение ИПР на другие группы работников. Его сторонники считают, что составление ИПР - достаточно трудоемкий процесс, в который должен быть вовлечен сам сотрудник, его руководитель, HR-менеджер и/или коуч и ментор (если он есть). Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании.

Наконец, третий подход подразумевает, что ИПР создается для всех руководителей компании, начиная с низших и заканчивая топ-менеджерами. Приверженцы этого подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено организации, хорошо развитые лидерские компетенции - залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий со стороны HR-департамента. Но создания для них тренингов или программ недостаточно - нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим ИПР.

Общим для всех подходов является отношение к сотрудникам компании. Все люди разные, уровень подготовки у каждого свой, и невозможно достичь максимальной отдачи от сотрудника без индивидуального подхода к развитию его профессиональных качеств. Если ваша компания стоит на пороге внедрения ИПР, рекомендуем вам начать с малого: выберите пилотную группу персонала и опробуйте выбранный вами подход на ней. Пилотной группой может быть кадровый резерв, сотрудники ключевого для компании подразделения (например, отдела продаж или работы с клиентами) или работники филиала организации (все отделы, все сотрудники). Существует опыт запуска ИПР в группе сотрудников фронт-офиса (call-центра).

КЕМ СОЗДАЕТСЯ ИПР

Если говорить об идеальной ситуации, то ИПР должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности деятельности (performance appraisal), аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы ИПР был составлен качественно, станет понятно: руководителю, по крайней мере на начальном этапе, нужна поддержка.

Итак, для составления качественного ИПР руководитель должен знать:

􀁑 какие виды / формы обучения и развития существуют в принципе;

􀁑 какие из них уже есть в компании (каталоги очных и дистанционных тренингов, семинары учебного центра и внешних поставщиков; актуальные проекты, к участию в которых можно привлечь сотрудника с развивающей целью; программы коучинга / менторинга, в которые можно включить сотрудника; библиотеки и пр.);

􀁑 как можно развивать сотрудника на рабочем месте (некоторые компании создают специальные инструкции, где перечислены конкретные методы развития на рабочем месте, но важно, чтобы руководитель мог сам генерировать варианты);

􀁑 каковы результаты оценки сотрудника, которую проводит не сам руководитель (метод «360 градусов», DISC, ассесмент-центр и т.д. - в зависимости от инструментария компании);

􀁑 каков размер бюджета на обучение в рамках отдела (если он выделен особо);

􀁑 каковы личные устремления сотрудника в профессиональной или управленческой карьере, каковы его реальные возможности;

􀁑 какие методы и формы обучения наиболее эффективны для сотрудника (есть люди, которые лучше обучаются в группе, а есть предпочитающие чтение; для одних дистанционное обучение полезно, а другие плохо воспринимают информацию с экрана);

昧 какое обучение сотрудник проходил ранее (в вашей или другой компании, если он новичок);

Они могут быть основаны на результатах внутреннего или внешнего бенчмаркинга. Например, по данным Trainings INDEX`09, в 2008 г. на одного сотрудника категории «линейный менеджер» приходилось 35 часов очного обучения. Если данный показатель ниже, это может восприниматься работником как недостаток компании, т.к. возможность обучения, по данным многочисленных исследований, является важной составляющей бренда работодателя. Кроме того, исследование Всемирного банка показало, что добавление десяти часов обучения в год на одного сотрудника увеличивает его производительность на 0,6%2.

К сожалению, единицы руководителей обладают полным набором информации и/или навыков для качественного составления ИПР, а ведь их роль в этом процессе ключевая. Чем же можно помочь в данной ситуации?

Для повышения качества составления ИПР НR-менеджеры компаний используют ряд полезных и необходимых инструментов.

􀁑 Обучение самих руководителей навыкам проведения аттестационной беседы и составления ИПР; повышение их информированности о методах и формах развития персонала, особенно на рабочем месте. Например, одна из международных компаний, действующих в России, проводит три раза в год для менеджеров всех уровней learning forums, которые полностью посвящены вопросам обучения и развития их подчиненных. В программе форума не только обучающие сессии, но и обмен успешным опытом развития персонала. На learning forum также награждаются лучшие менеджеры-коучи, которые выбираются по итогам опроса сотрудников компании.

􀁑 Помощь в проведении аттестационных бесед и составлении ИПР. Например, HR-менеджеры компании МТС выступают коучами для руководителей при реализации процедуры оценки эффективности деятельности, в результате которой составляется ИПР. Специалисты по управлению персоналом присутствуют на самой оценочной беседе и/или проводят после нее сессию коучинга с руководителем, чтобы он совершенствовался. В результате качество оценки эффективности деятельности значительно повышается.

􀁑 Аудит составленных ИПР. Это вариант поддержки руководителя со стороны HR-менедже ров: они проверяют составленные ИПР (выборочно или все), и те планы, качество которых не устраивает HR-специалиста, корректируются отдельно уже вместе с руководителем и подчиненным.

􀁑 Составление инструкций (меню, пособий) для руководителей на предмет возможных развивающих действий и обучающей активности внутри и вне организации. Рекомендуем за основу этого документа брать корпоративную модель компетенций или ее аналоги. Обратной стороной привязки каждой опции меню развивающих действий к конкретной компетенции является привязка каждой централизованной обучающей активности внутри компании к одной или нескольким компетенциям.

Таким образом, помимо руководителя к процессу создания ИПР может подключаться и HR-менеджер. При этом без привлечения руководителя HR-менеджер не сможет составить качественный ИПР. Это связано с тем, что в ИПР включается работа, например, в текущих проектах отдела и специальных проектах, о которых HR-менеджер может не знать. В некоторых компаниях ИПР может создавать сам сотрудник. Например, Alberta Public Services разработала настолько полное пособие по развитию компетенций, что создать по нему ИПР не составляет никакого труда. Пособие называется Development Tips и содержит перечень различных возможностей развития каждой компетенции (всего в компании их семь):

1) советы по развитию на рабочем месте;

2) перечень курсов Академии Alberta и внешних поставщиков (тренинговых компаний, университетов);

3) список книг;

4) перечень фильмов.

Иногда в процесс разработки ИПР вовлекается коуч или ментор сотрудника (как правило, претендента на высокие позиции). Коуч может быть как работником компании, так и приглашенным специалистом. Поскольку в данном случае именно коуч является профессионалом в составлении ИПР (это важная компетенция любого коуча), то присутствие в этой связке HR-менеджера не обязательно. Итак, в создании ИПР должны участвовать как минимум два человека - сотрудник и руководитель, но эффективнее всего процесс реализуется с привлечением внутреннего (HR-менеджера, ментора) или внешнего (коуча, консультанта по развитию) консультанта.

ИПР, как правило, состоит из трех блоков:

1) данные о сотруднике (ФИО, должность и пр.);

2) цели развития по каждой из компетенций (рекомендуем формулировать их в терминах описания самой компетенции с акцентом на том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации ИПР);

3) список развивающих и обучающих действий.

Примеры формулировок целей развития (из действующих моделей компетенций): «Ставить цели в соответствии с принципами SMART»; «Разрабатывать различные варианты решения проблем, делать обоснованные заключения, определять плюсы и потенциальные трудности в масштабах требуемого времени»; «Оценивать и повышать качество услуг, которые оказываются внутренним и внешним клиентам». Если в организации принята определенная парадигма обучения, то структура перечня развивающих действий в ИПР определяется сама собой. Например, в компании «Марс» действует принцип развития компетенций 70 / 20 / 10 (кстати, довольно распространенный в мировой практике T&D), согласно которому:

􀁑 70% времени, выделенного на обучение и развитие, должно отводиться практическим занятиям (сотрудник должен делать то, что никогда не делал раньше, пробовать и рисковать);

􀁑 20% времени сотрудник должен учиться на примере других (на хороших ролевых моделях - как нужно делать, на плохих - как не нужно поступать);

􀁑 10% времени обучения должно отводиться преподаванию (тренингам, семинарам, конференциям, лекциям и пр.).

В компаниях, где действует этот принцип, при составлении ИПР стараются соблюдать нужный баланс развивающей активности, а структура раздела ИПР «Список развивающих действий» определяется сама собой.

Некоторые компании разделяют список развивающих действий на группы, отражающие формы и виды обучения. В таблице приведена наиболее полная структура перечня развивающих действий на примере развития компетенции «Стратегическое мышление» (развивающая цель - разрабатывать стратегию деятельности отдела, которая предусматривает оптимальное соотношение риска и прибыли). Совершенно необязательно для всех категорий персонала или для каждой компетенции составлять полный список развивающих действий. Чем ниже уровень персонала, тем проще и короче должен быть этот перечень. Например, можно сделать упор на самообучение (книги, наблюдение за наиболее опытными коллегами) и посещение корпоративных тренингов. Чем выше уровень персонала, тем разнообразнее должен быть ИПР в плане использования различных форм обучения и развития. Но при этом ИПР нельзя перегружать, иначе сотрудник просто не выполнит все развивающие действия. Не будем забывать, что персонал должен, прежде всего, работать, а не чрезмерно увлекаться собственным обучением. Каждое развивающее действие, как и цель развития, должно быть описано в терминологии действий как можно более подробно. Иными словами, нужно дать ответ на вопросы, зачем сотруднику выполнять это развивающее действие, как оно приведет его к достижению соответствующей цели? Особенное внимание нужно уделять действиям, которые сотрудник реализует самостоятельно (например, наблюдению за более опытными коллегами или чтению). Чтобы они были максимально результативными, работник должен как минимум проанализировать увиденное, услышанное и прочитанное. Включите в ИПР задание зафиксировать полезные идеи и возможности их применения на практике. Если одинаковые развивающие действия выполняют несколько сотрудников, то объедините их в группу и попросите обсудить итоги между собой. Особые сложности при определении развивающих действий вызывают сами компетенции. Наверняка каждый из нас сталкивался с громоздкими моделями компетенций (существуют компании, где количество компетенций больше 20, и большинство из них неразвиваемые), поэтому при планировании воздействий на сложно развиваемые компетенции («Открытость новому», «Гибкость», «Креативность», «Ответственность», «Лояльность», «Командность», «Приверженность» и пр.) старайтесь делать упор на неформальное обучение. Эти компетенции являются сложно развиваемыми, поскольку связаны с личностными установками, заложенными в детстве. Именно поэтому обратная связь по ним воспринимается болезненно, а само изменение установок требует много труда и времени. Для развития этих компетенций подходят такие методы и формы, как коучинг (наиболее эффективен); различные симуляции и фасилитации, где идет активное групповое обсуждение уроков и выводов; участие в проектах с целью развития; временные назначения с повышением ответственности (stretch assignments); выступления мотивационных спикеров и пр.

Для расширения спектра возможных методов и форм развития компетенций рекомендуем:

􀁑 проводить постоянный мониторинг предложений от провайдеров (они тоже развиваются и могут предлагать интересные идеи);

􀁑 изучать мировую и российскую практику развития компетенций;

􀁑 активно обмениваться опытом с HR-коллегами из других компаний;

􀁑 посещать профессиональные конференции, выставки, клубы;

􀁑 участвовать во внешнем бенчмаркинге.

БАРЬЕРЫ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИПР

Очевидно, что основным барьером при реализации ИПР является отсутствие мотивации его выполнить, поэтому прежде всего нужно работать с ней. Для этого требуется сформировать у сотрудника понимание, зачем ему необходима реализация ИПР. Если ИПР сбалансирован и в нем учтены личные устремления работника, то проблем с мотивацией быть не должно, хотя все равно приходится ее поддерживать. Одни компании дают посыл: «У нас так принято, и нельзя по-другому», другие (например, General Electric3) дают понять, что, если сотрудник не развивается, он при следующем ранжировании персонала попадет в кандидаты на увольнение (в терминологии GE - категория «С», 10% наименее полезных компании работников). Остальные риски - нехватка времени, формальное отношение к ИПР, приоритет бизнес-целей перед целями ИПР - можно отнести к следствиям отсутствия мотивации («если бы хотел - выполнил»), но, как показывает опыт, даже у самых мотивированных сотрудников реализация ИПР может выпадать из фокуса внимания. Первые две-три недели после составления ИПР у работника может сохраняться высокая мотивация его выполнить, как сказала директор одного российского корпоративного университета: «Выстраивается виртуальная очередь в корпоративную библиотеку, и книги разлетаются, как горячие пирожки». Но потом затягивает рутина ежедневной деятельности, времени и сил требуют сложные и срочные бизнес-задачи, которые нужно обязательно выполнить. Как следствие, фокус внимания сотрудника смещается от развития к другим целям. С этим барьером сталкиваются все компании, даже имеющие высокую культуру обучения. Свести к нулю этот риск нельзя, но им можно управлять.

Во-первых, не поддавайтесь искушению использовать монетарную мотивацию. Как показывает опыт многих компаний, это вызывает у сотрудников желание не выполнить ИПР, а сделать его заведомо выполнимым (проще говоря, примитивным). Персонал начинает воспринимать ИПР как источник дохода, а к его реализации относится формально.

Во-вторых, подумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения ИПР. Если с сотрудником работает коуч (кадровый резерв, преемники), то можно быть спокойным за данный процесс, т.к. развитие подопечного - одна из задач коуча. В некоторых компаниях именно процент выполнения ИПР является показателем результативности коучинга.

Если «контролера» в лице коуча нет, то эту роль придется взять на себя специалисту по управлению персоналом. Возможно, какой-то из нижеперечисленных инструментов подойдет и вашей компании:

􀁑 регулярные централизованные напоминания посредством e-mail / корпоративного издания (электронного, печатного) о необходимости проверить ход выполнения ИПР;

􀁑 индивидуальная работа с руководителями, напоминание им о необходимости проверить ход реализации ИПР;

􀁑 размещение на корпоративном портале записи выступления первых лиц компании о важности профессионального развития и месте ИПР в нем;

􀁑 рассылка сотрудникам писем по внутренней почте (в конверт вкладывается распечатанный ИПР с призывом «Отметьте галочкой, что вы уже выполнили» или напоминанием, что до очередной процедуры оценки эффективности деятельности осталось n дней);

􀁑 выборочные персональные звонки HR-менеджера руководителям или сотрудникам с вопросом, как продвигаются дела в выполнении ИПР и нужна ли помощь;

􀁑 постоянные активные внутренние коммуникации, направленные на информирование сотрудников о важности и эффективности ИПР.

Помимо недостаточного уровня мотивации могут возникнуть сугубо организационные риски: сокращение / замораживание бюджета на обучение, отмена части корпоративных курсов в связи с увольнением внутреннего тренера, прекращение отношений с тренинговой компанией, замораживание бюджета на командировки и пр. Чтобы эти риски были управляемыми, во-первых, ни в коем случае нельзя включать в ИПР большой процент обучения, требующего прямых затрат, во-вторых, необходимо активно пропагандировать среди персонала идею, что обучение проходит не только и не столько в классе, сколько на рабочем месте. Поскольку ИПР лишь один из инструментов системы управления персоналом, он зависит от других HR-процессов и влияет на них. Некоторые HR-специалисты считают, что лучшее средство управления рисками при внедрении ИПР - наем сотрудников, априори нацеленных на профессиональное совершенствование и воспринимающих ИПР как помощь в определении фокуса развития.

Оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность опре­делить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть ме­роприятия по их ликвидации. Важнейшим средством профессионального развития персонала яв­ляется профессиональное обучение - процесс непосредственной пе­редачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут...

Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль. 8. Понятие движения персонала в организации. Текучесть кадров - явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. ...

Развитие личности: больше чем само мотивация и позитивное мышление.
Развитие личности происходит, когда вы окончательно решили изменить свою жизнь к лучшему. Но весь процесс может складываться не только из позитивного опыта или официальных семинаров. Даже негативный опыт может помочь человеку найти правильное направление в жизни.
Большинство тренеров личного развития пытаются сосредоточить наше внимание на само мотивации и позитивном мышлении, как двух самых важных составляющих, которые обеспечивают успех в личном развитии. Да, в чём-то они правы, но целостный подход к саморазвитию выходит далеко за рамки этих двух факторов. Дальше вы узнаете о то, что вам ещё необходимо на вашем пути личностного развития.

Личное развитие план.
Сначала вам необходимо обзавестись системой для достижения ваших целей в области развития. Нет никакого смысла говорить о том, как сильно вы желаете достичь самосознания или развития своей личности. Вам необходимо принять систему и видеть яркий образ. Как вы знаете, развитие личности охватывает самые разные сферы интересов, и вы легко можете заблудиться, если у вас нет плана. Вам нужно занести на бумагу всё, что вы намерены сделать со своей жизнью и где вы хотите быть после прохождения программы, которую вы запланировали.
Всегда помните, что, только имея определённый план действий, вы сможете определить, стали ли вы лучше или улучшились ли обстоятельства вашей жизни. Если всё будет сделано правильно, ваш план будет служить в качестве основы, благодаря которому вы сможете измерить ваш прогресс.

Решительный шаг.
У вас может быть достаточная мотивация или позитивные мысли, но если вы не начнёте действовать сегодня, ваше личное развитие никогда не станет реальностью. Помните, улучшение личности не приходит в одночасье, время играет существенную роль. Так начните действовать прямо сейчас, иначе вы можете потерять шанс улучшить себя. Пойдите на риск. Жизнь должна быть приключением, поэтому, если вы не выйдете из своей зоны комфорта, вы так и останетесь гнить в текущей ситуации.

Будьте открыты к изменениям.
Оперативным словом в личном развития является слово «изменения». Если вы не можете управлять изменениями, вы не сможете улучшить себя. Но, можно утверждать, что изменения будут происходить, даже если вы этого не приветствуете. Предпочли бы вы измениться под влиянием факторов, которые вы не контролируете? Очевидно то, что лучше быть готовым к изменениям внешним или лично руководить изменениями в вашей жизни. Так вы будет знать, какие действия необходимо принимать.

Сядьте на плечи гигантам.
Если вы желаете ускорить своё личное развитие, вам необходимо учиться у людей, которые были на вашем месте прежде вас. Вам действительно нет необходимости заново изобретать колесо, все, что вам нужно делать, это изучить опыт других людей, особенно тех, которые достигли успеха в своём стремлении стать лучше. В целях экономии вашего времени и усилий, вы всегда можете нанять тренеров или наставников личного развития. Вы можете также прочесть книгу или послушать аудиокниги о саморазвитии.

Нести ответственность за ваше личное развитие.
Вы то, чем вы позволяете себе быть. Иными словами, те вещи, которые определяют вас сегодня, случились потому, что вы позволили им произойти. Если вы были ленивы или равнодушны все эти годы, вам некого винить, кроме себя, за то, где вы сейчас находитесь. Даже ваша окружающая среда не может быть привлечена к ответственности за то, кто вы есть сейчас. В ваших руках есть ключ к вашему развитию, и только вы можете использовать его. Так, проявление инициативы по саморазвитию должна исходить от вас, а за весь результат, который вы получите от индивидуальной программы развития, ответственны только вы.

Как начать личную программу развития?

Начало программы личного может быть достигнуто путём повышения информированности о вашей текущей жизненной ситуации. Чёткое понимание своей отправной точки имеет большое значение для создания успешного плана личностного роста.
Хотя личный энтузиазм к развитию может включать общее стремление для большего роста и общее понимание тех областей жизни, где личное развитие должно произойти, прилежный процесс повышения информированности и жизненного планирования должен включать самооценку в каждом из аспектов повседневной жизни.

Самооценка для осведомлённости о жизни.

Итак, как мы уже выяснили, нам необходимо составить уровень самооценки в каждой из областей жизни. В этом нам могут помочь психологические тесты.
Помимо этого будет полезно составить список отводимых ролей и ответственности для каждой из сфер жизни.
Ограничьте список десятью или двенадцатью пунктами, которые являются наиболее важными и потребляют большую часть времени и энергии.
Не забывайте о тех сферах жизни, которые не важны в настоящее время, но желательны в будущем.
Далее, необходимо к каждой сфере дать оценку удовлетворённости. Используйте оценку от одного до десяти баллов. Где десять баллов – удовлетворены полностью, и один бал – совершенно не удовлетворены.
Если вы будете честны с собой при выполнении этих испытаний, вы сможете разработать достаточно точный и подробный взгляд на жизнь с тем, чтобы приступить к эффективному планированию жизни.

Идеальный план жизни.

Жизненный план должен включать видение будущего – жизненную цель, которую планируется достичь.
Ваше видение жизненной цели является комбинацией всей «совершенной десятки» сценариев для каждой из десяти сфер жизни, с которыми вы производили оценку осознания, удовлетворённости, отводимой роли и ответственности.
При установке жизненной цели важно, чтобы вы могли представить себе результат. Поэтому, при создании цели для каждой из сфер жизни вы должны с достаточной детализацией и точностью увидеть себя там не прилагая особых усилий. Например, цель вашей профессиональной жизни может включать в себя такие фразы, как: уважение, признание, приносящая радость, хорошо оплачиваемая, имеющая идеальный баланс между работой и семейной жизнью.

Планирование целей в личном развитии.

Исследования показывают, что лучшими целями являются сложные, но достижимые цели. Было обнаружено, что слишком лёгкие цели не мотивируют, с другой стороны, цели, которые кажутся слишком трудными, также не мотивируют, поскольку уменьшаются шансы на успех. Лучшие цели – те цели, которые сложны, но достижимы, а также, обеспечивают наибольшее удовлетворение при достижении.
Если ваша текущая оценка удовлетворённости жизненной сферы низка, и имеет оценку от трёх до четырёх, из десяти возможных, вполне возможно, что ваше видение идеальной жизни в этой сфере может быть слишком далёким от достижения. Что может показаться невозможным и привести к де-мотивации.
В этом случае не следует прыгать выше себя, а желательно разработать набор жизненных целей, который отражают скромный личный рост и уровень роста, который можно представить и реализовать.

Начало программы личного развития.
Начало планирования личного роста осуществляется с помощью осведомлённости о жизни путём детальной самооценки. После этого вы сможете сформулировать идеи для вашего плана, который будет служить в качестве вашей общей цели жизни.

Личный план развития лидерских качеств должен быть конкретным и реалистичным. Он должен мобилизовать все ваши способности и требовать от вас полной отдачи. Предлагаем несколько основных правил, выведенных из практики, которые помогут вам в разработке такого плана.

Поставьте перед собой ясные цели . Люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее.

Ставьте перед собой реальные сроки . Помните: те привычки, которые формировались у вас на протяжении всей жизни, невозможно поменять за один-два дня. Необходима упорная и систематическая работа по изменению собственных мыслительных схем и стереотипов поведения. «Дорогу осилит идущий» , - говорили древние мудрецы. Будьте готовы к упорной работе . Ваш сегодняшний образ действий является результатом многолетнего научения, поэтому новая модель поведения будет довольно медленно сменять старую. Изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения.

Определите, по каким признакам вы будете судить о своих успехах

Определите, по каким признакам вы будете судить о своих успехах. Разработайте систему промежуточных целей . Таким путем вы можете контролировать свое продвижение вперед и придавать новые импульсы личному плану. Совершенствование лидерских качеств происходит непрерывно. Как только одна цель будет достигнута, нужно ставить новые области приложения сил . Непрерывный подъем на позиции лидерства часто сопряжен с тяжелым трудом и постоянным самосовершенствованием.

Будьте довольны скромным прогрессом, особенно на первых порах . Часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя . Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает успеха. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс закрепляется и становится чертой отношения данного человека к работе.

список ключевых целей, важных для развития лидерских навыков на начальном этапе

Чтобы облегчить задачу составления плана, предлагаем вам выполнить следующее упражнение.
Ниже приводится список ключевых целей, важных для развития лидерских навыков на начальном этапе. Выберите из приведенного ниже списка не менее трех целей для включения в свою программу самостоятельного развития лидерства. Дополните их своими личными целями, важными для вас.

1. В течение года пройти по меньшей мере два обучающих курса или тренинга по саморазвитию. Например, эффективному деловому общению, лидерству, ораторскому искусству, навыкам управления личным временем, принятия решений и т.д.

2. Побеседовать - официально или неофициально - с признанными и пользующимися вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно лидерства и понять, как они пришли к ним. Внимание! Из этих лидеров не более половины должны работать в вашей отрасли или профессии!

3. Расспросить своих знакомых или коллег по службе, что они больше всего ценят в поведении лидеров и что меньше всего. Записать и проанализировать их ответы.

4. Прочесть в течение года минимум одну книгу по вопросам лидерства и разработать не менее пяти практических шагов на ее основе.

5. Ответить на следующие вопросы:

а) Каковы мои цели с точки зрения карьеры?
б) Какой жизненной цели они служат?
в) Какое значение я придаю достижению этих целей?
г) Когда они будут достигнуты? Какова моя программа действий?
д) На каком этапе я нахожусь сейчас? Куда я буду двигаться дальше?
е) Как я могу улучшить эффективность своей работы?
ж) Кого можно отнести к самым ценным моим советчикам и критикам?

6. Получить точную информацию о том, как оценивает организация, в которой вы работаете, ваш потенциал. Выяснить, как ваше начальство и коллеги по службе оценивают ваши лидерские качества. (Внимание: вам может потребоваться немного смелости, чтобы заговорить с начальником на эту тему!)

7. Если ваша теперешняя работа не дает вам возможности развития лидерских качеств или она не использует все ваши способности, выберите другую область, в которой вы сможете пополнить свой послужной список лидерства. Изменение ситуации стимулирует вас и заставит напрячься.

8. «Знание - сила». Выберите одну длительную программу обучения (не менее четырех недель), которая углубит и расширит ваши знания в конкретной области - управлении финансами, маркетингом, кадрами и т.д. - и лидерстве в целом. Разработайте план, как убедить свою компанию, что ваше обучение на этих курсах отвечает ее интересам.

Какие цели вы выбрали?

Установили ли вы даты, когда нужно будет оценить достигнутые успехи?

пример плана личного развития

Программа личного развития – построение осведомлённости.
Взгляните на следующий план личного развития на девятнадцать недель, а затем измените его в соответствии с вашими личными интересами.
Доказанный фактор успеха успешных людей включает наличие плана личного развития и прикрепление к нему. Следующий пример плана личного развития поможет вам сформировать структуру и шаблон для создания личного плана совершенствования. Сосредотачивайте внимание на одном аспекте личностного роста каждую неделю из девятнадцати недель, это поможет вам приобрести преимущества кумулятивного роста.
Развитие личности начинается с повышения осведомлённости.
Самосознание является основным компонентом личностного роста. Первая половина этого плана посвящена укреплению самосознания. Вторая половина расширяет личностный рост на внешний мир.

Неделя первая – личный план развития должен быть начат с честного и отстранённого взгляда на жизнь. Какие сферы жизни работают хорошо? Какие направления заслуживают улучшения? Основываясь на текущей реальности, разработайте видение жизни.

Неделя вторая – Откройте для себя и уточните цель жизни на этой неделе. Каждый человек имеет цели в жизни, набор моделей поведения и качеств, находит смысл и цель жизни. Поразмыслите над этим в течение недели и запишите личное понимание жизненной цели под заголовком «Моя жизненная цель».

Неделя третья – на этой неделе энтузиазм личностного роста должен быть сосредоточен на личных достоинствах и страстях. Какие занятия вам всегда приятны, легки и дают отличные результаты? Составьте список под заголовком: «Личные сильные стороны и страсти».

Неделя четвёртая – научитесь медитировать. Возьмите урок, прочтите книгу или узнайте о медитации в интернете. Кстати, на нашем сайте вы найдёте информации и о медитации.

Второй месяц плана личного развития.
Первый месяц личного развития завершён, пора перейти к ещё большему самосознанию. Будьте открыты интуиции и новому пониманию, воздержитесь от суждений о прошлом.

Неделя пятая – научитесь искусству жизни в настоящий момент. Жизнь представляет собой серию настоящих моментов, прожитых и потерянных.

Неделя шестая – на этой неделе практикуйте самосознание поведения и личных качеств. На этой неделе следите за качествами или характеристиками, которые были продемонстрированным в ходе повседневной деятельности. Соответствуют ли они личному видению развития первой недели?

Неделя седьмая – Сосредоточьте внимание на основных убеждениях и ценностях. Начиная с фразы «Я верю, что», определите все глубоко укоренившиеся убеждения. Повторите эти действия с «Это мои основные ценности».

Неделя восьмая – в эту неделю вы должны встать лицом перед своими страхами и преодолеть их ограничения. Личностный рост часто связан с уходом из личной зоны комфорта. Признайте опасения, которые ограничивают ваш рост и примите решение продвигаться вперёд с мужеством.

Продолжение личного роста, месяц третий.
В этом месяце введём некоторые инструменты развития личности.

Неделя девятая – посвятите эту неделю только позитивным вещам. Воздержитесь от всех форм негативных проявлений, в том числе негативного разговора, унизительных шуток и сплетен, критики, нытья и жалоб. Признайте наличие негативных проявлений, а затем ищите возможности для улучшения.

Неделя десятая – Учитесь эффективной установке целей, следуя видению и плану личного развития. Исследуйте SMART – процесс и примените его к этому плану.

Неделя одиннадцатая – Будьте благодарны и признательны в эту неделю. Выразите благодарность и признательность за жизнь и все блага, которые у вас есть.

Неделя двенадцатая – Эту неделю посвятите заботе о себе. Примите решение заботиться о своём физическом и психическом здоровье на ежедневной основе. Сделайте определённые обязательства и поставьте цели.

Личной план развития, сдвиг во внешний мир.
Пришло время сместить фокус с внутренней работы во внешний мир.

Неделя тринадцатая – повышение самосознание использования рабочего времени, начиная с ведения журнала времени и деятельности. Кратко запишите все виды деятельности, ведя учёт для освобождения времени. В конце каждого дня определите, сколько времени вы провели, поддерживая план личного развития.

Неделя четырнадцатая – Станьте щедрым слушателем. Слушайте внимательно, чтобы понимать, сказанные слова и основные эмоции. Учитесь слушать, мысленно повторяя слова, сказанные собеседником.

Улучшение отношений и другое.
В этом месяце вводятся такие аспекты личного развития, которые могут показаться сложными. Будьте мужественны и наблюдайте дальнейший рост.

Неделя пятнадцатая – сосредоточьте внимание на улучшении отношений. Наибольшее удовлетворение в жизни приходит из отношений. Задумайтесь о сильных и слабых сторонах всех отношений, которые у вас есть.

Неделя шестнадцатая – Практикуйте щедрость. Будьте щедрым дарителем. Быть щедрым к другим людям лёгкий способ стать счастливее.

Неделя семнадцатая – Установите личные границы. Важно не только определять личные границы, но и научиться говорить о них другим.

Неделя восемнадцатая – это неделя прощения и извинений. Пора сделать давно назревшие извинения за поведение, которое было оскорбительно для других. Это также неделя прощения, простите себя и других людей.

Неделя девятнадцатая – подумайте о нескольких последних месяцах личного роста. Заметьте, в чём вы продвинулись хорошо, а в чём рост был довольно медленным. Создайте свой собственный план личного развития на ближайшие четыре месяца, изменив этот пример плана.

Эффективный план личного развития.
План личного развития служит основой для личного развития, которое является доказанным фактором успеха успешных людей: наличие концепции, плана и реализации плана. Измените под себя пример данного плана для ещё большей эффективности.

План Идеальное будущее

Бонус «Идеальное будущее»

Возьмите ручку и лист бумаги. Представьте свое идеальное будущее. Есть несколько характеристик качественной жизни.

Во-первых, доход. Напишите, откуда будут приходить деньги. Думайте о двух категориях: пассивные и активные доходы. Пассивные потоки денег – это созданный капитал, авторские гонорары, доход с бизнеса, который работает без вас, инвестиции. Активные доходы появляются при вашем непосредственном участии. Это собственная работа в бизнесе, работа над проектами, гранты – в идеале что-то, чем вы любите заниматься.

Во-вторых, эмоции. Они соль жизни, мощный двигатель. Запишите, какие эмоции вы будете испытывать в идеальной жизни. Это удовлетворение от самореализации, радость от наступления нового дня, гармония с миром, бодрость от занятий спортом, радость от общения с ребенком – у каждого свои эмоции. Главное, чтобы они были позитивными, делали жизнь насыщенной, яркой и живой.

В-третьих, навыки и знания. Упор делайте на навыки. Знания сами по себе мало что дают, а навыки приносят конкретный результат. Речь идет в большей степени о деловых навыках.
Перечислите их. У каждого свои навыки: умение влиять на людей, выступать публично, продавать, создавать успешный бизнес и так далее.

В-четвертых, радость. Есть три типа удовлетворения: от потребления, от происходящих событий, от достижения цели. Есть и четвертый тип – от того, что приносит радость другим. Запишите, что в идеальной жизни будет доставлять вам радость.

В-пятых, среда обитания. Напишите, где вы живете: в столице или провинциальном городке, возле моря, в горах, в лесу, недалеко от озера. Может быть, летом вы обитаете в одном месте, а зимой – в другом. Опишите, что есть в доме, что вы видите из окна, какая в доме мебель, сколько в нем комнат, как выглядят спальня, гостиная, кухня. Подумайте, какая у вас машина, куда вы съездите на выходных, где проведете отпуск. Опишите все до мелочей.

В-шестых, отношения. Какие они с родителями, детьми, с любимым человеком, с друзьями. Какими вы видите их в идеальной жизни?

В-седьмых, здоровье и спортивные достижения. Каждый человек хочет быть здоровым и хорошо выглядеть. Напишите обо всем этом. Какими видами спорта вы занимаетесь, как часто, каких результатов добились в идеальной жизни.

В-восьмых, время. На что вы его тратите? Если есть все, но нет времени, нет ничего. Время, деньги, мобильность – три составляющие успешности. Время – ценный ресурс. Напишите, как проходит ваш идеальный день, на что вы тратите время.

В-девятых, ценности. Что вы несете миру, что оставите после себя? Запишите это.

Каждый день просматривайте описание своего идеального будущего. Это станет вашим источником энергии, который поможет двигаться вперед. Люди нередко считают, что если заработать много денег или работать круглосуточно, все будет. Это не так. Нужно все делать параллельно.
Каждый день, что-то делая, вы должны задавать вопрос: приближает ли меня это к идеальной жизни?