Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые , необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

Говорит: Светлана Мельникова - руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Говорит: Анна Фомичева - к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»

Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости

Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА - руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».

Говорит: Лига Бланк - руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»

Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

Говорит: Эльдар Салахетдинов - начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».

3 - наивысший укровень развития компетенции, 0 - наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0	Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

	Системное видение	Анализ информации	Принятие решений	Умение прогнозировать
3	Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.	Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.	Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2	Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.	Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.	В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1	Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.	Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.	Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.	Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0	Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.	Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.	Полученная информация не является основанием для принятия корректи-рующих решений.	Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

	Технология и процессы	Постановка задач	Контроль	Изменения
3	Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.	Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.	Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.	Система работы открыта для усовершенстований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2	Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.	При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.	Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.	Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1	Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).	При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.	Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.	Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0	Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.	Не умеет ставить задачи подчиненным.	Не контролирует рабочий процесс.	Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

	Знание сотрудников	Подкрепление	Обучение	Психологический климат
3	Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.	Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.	Есть система обучнеия персонала. Обучение систематично и запланировано.	Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2	Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.	Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.	Обучение персонала ведется, но не выстроена система.	Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1	Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.	Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.	Обучение ведется эпизодически.	Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0	Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.	Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.	Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.	Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

	Ораторские навыки	Имидж и авторитет	Собрания	В непредвиденных сит-х
3	Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.	Пользуется у коллег и подчиненных безприкословным авторитетом.	Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.	Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2	Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.	Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.	Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.	Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1	Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.	Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.	При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.	Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0	Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.	Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.	Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.	В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или "опускает руки".

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

	Планирование	Приоритеты	Проактивность	Делегирование
3	Максимально эффективно использует свое рабочее время.	Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.	Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.	Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2	Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.	Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.	Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.	Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1	Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.	Ошибается с определением приоритетных задач.	Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.	Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0	Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.	Не задумывается над приоритетами.	Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.	Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Генеральный директор компании Intake-Consult. www.intake-group.com

Развивая профессиональные и личностные качества, успешный управленец сможет не только помочь компании пережить кризис, но и вывести свою команду на новый уровень развития

Вопрос о том, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать успешный руководитель, становится особенно актуальным в нестабильных экономических условиях. В данной статье я постараюсь описать компетенции, развивая которые, каждый управленец сможет не только помочь компании пережить кризис, но и вывести свою команду на новый уровень развития.

Прежде всего, необходимо дать определение понятию «компетенция». Существует множество трактовок, одни исследователи рассматривают компетенцию как поведенческую характеристику, необходимую сотруднику для выполнения рабочих функций, другие говорят о наборе индикаторов, с помощью которых можно оценить компетенцию.

Если дать обобщающее определение - это способность, необходимая для решения рабочих задач, которая определяется знаниями, навыками и мотивацией.

Модель - это полный набор компетенций руководителя, позволяющий ему успешно выполнять свои управленческие функции. Она должна быть ясной, легкой для понимания и иметь простую структуру. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить, поскольку в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между ними могут быть неуловимо малы.

Управление - это независимая, универсальная сфера деятельности с обширным, но, тем не менее, определённым набором методологий, которые применимы в абсолютно любой области. Существует масса примеров, когда менеджеры переходят из одной организации в другую с совершенно разной отраслевой спецификой.

Обладая менеджерскими компетенциями, можно реализовать себя абсолютно в любой сфере, где управление существует в принципе.

Итак, все компетенции можно разделить на два уровня:

А) Которые определяют стратегические цели:

1) Поддержание миссии компании, ее корпоративных ценностей.

2) Долгосрочное планирование. Постановка целей, выстраивание основной стратегии компании.

3) Аналитика. Глубинный анализ внешних условий среды, а также работа с внутренними ресурсами компании.

4) Работа на перспективу. Видение картины будущего и регулирование деятельности сотрудников в соответствии с глобальными целями компании.

Б) Операционные цели (способность руководителя реализовать стратегический уровень).

К ним относится:

1) Краткосрочное планирование. Ключевой этап работы, определяющий способность управленца преобразовать цели работы в план их достижения.

2) Организация. Выражается в необходимости обеспечить бесперебойное протекание бизнес-процессов. Правильная постановка задач своим подчиненным является залогом успешного результата совместной работы команды.

3) Координация. Предполагает оптимальное распределение задач между участниками проекта.

4) Мотивация. Система взаимодействия руководителя и подчиненных на всех этапах реализации задач должна учитывать базовые потребности сотрудников.

5) Контроль. Своевременный контроль и мониторинг ситуации в соответствии с ключевыми показателями эффективности проекта.

В зависимости от того, к какому руководящему звену относится управленец, меняются и требования к его компетенциям.

Например, чем выше уровень руководителя, тем больше его компетенции сконцентрированы на управлении бизнесом в целом, тем меньше он сосредоточен на общении с людьми и внутренней организации.

Иногда в понятие «компетенция» еще включают такой параметр, как индивидуальность, то есть личностные качества сотрудника. Но, на мой взгляд, это не совсем верно, ведь компетенцию можно развивать и усиливать, а личностные качества практически неизменны, хотя по важности ничуть не уступают профессиональным навыкам.

Если мы говорим о долгосрочности эффекта, то личностные характеристики представляют своего рода базис, а профессиональные качества - это настройка, которую человек может развивать.

Руководитель должен гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке. Известно, что на определенных этапах развития необходимы лидеры, например, когда компания находится в нестабильных условиях: либо на стадии интенсивного роста, либо на стадии стагнации. Именно в этих условиях наиболее значима роль сотрудников, способных объединить усилия людей и добиться результата, невзирая на внешние сложности.

Для достижения цели на нестабильных рынках у руководителя должны быть развиты компетенции планирования и организации.

В ситуации турбулентности, управленцу важно не только иметь чутье, но и уметь работать с рисками. На этапе стабилизации для компании более важны профессиональные менеджеры, а не лидеры, привыкшие бороться с «огнём». Чаще всего менеджеры ориентируются на существующие регламенты и правила, они удобны в управлении, более предсказуемы и выдерживают рутину, в то время как лидерам это дается с трудом.

Подытоживая все вышеизложенное, можно сказать, что компетенция - это многофакторное понятие, включающее знания и навыки. Модель компетенции руководителя должна быть максимально прозрачна и включать в себя как стратегические (долгосрочное планирование, аналитика, поддержание корпоративных ценностей), так и операционные составляющие (краткосрочное планирование, организация, координация, мотивация, контроль). Полноценная реализация вышеперечисленных функций руководителя является базовым фактором успеха управленческой деятельности.

Возможность карьерного роста для многих специалистов является стимулом к повышению их профессиональной эффективности. Также доказано, что наличие в компании примеров движения по карьерной лестнице благотворно влияет на лояльность персонала и корпоративную культуру компании. Однако существует аспект, который зачастую останавливает руководителей от использования внутреннего кадрового резерва. Дело в том, что сотрудник, претендующий на позицию руководителя, может обладать знаниями, но не обладать характеристиками, необходимыми для успешной деятельности в новой роли.

Самый простой способ решения проблемы, который используют в компаниях, - направление кандидата на дополнительное обучение. Предложения на рынке образования варьируются от однодневных семинаров и интенсивных курсов по переподготовке до получения степени MBA или повышение квалификации в престижных ВУЗах. Однако в большинстве случаев предлагаемая система образования носит традиционный характер и основывается на передаче знаний и умений в виде информации, с задачей их полного усвоения. Качественным критерием такого усвоения является максимально точное воспроизведение данной информации в устной или письменной форме. Подобный формат обучения имеет преимущества, одним из которых является фундаментальность получаемых знаний. И всё же такая система имеет существенный минус, на который уже в 70-е годы прошлого века указывали представители американских и европейских бизнес - школ. При данном обучении, полученные дипломы и аттестаты, не прогнозировали и не гарантировали профессионального успеха выпускникам, успешно завершившим данное обучение. Таким образом, получение профессионального диплома по управлению, не является для руководителя гарантированным основанием того, что специалист, прошедший переподготовку, станет хорошим управленцем.

Возникает вопрос: Почему дипломы не прогнозируют и не гарантируют профессиональную эффективность их обладателей, ведь они свидетельствуют об эффективном усвоении полученных знаний? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сформулируем его немного по-другому: являются ли знания необходимым и достаточным основанием для профессиональной эффективности? Многолетний практический опыт и современные научные исследования в области менеджмента говорят о том, что успешность руководителя определяется целым комплексом характеристик, которыми он должен обладать помимо знаний. Это означает, что полученных знаний, соискателю руководящей должности, недостаточно.

Наиболее детальное и полное своё выражение этот подход получил в теории «компетенций», основоположником которой принято считать Дэвида К. МакКлелланда. В 1973 году он опубликовал свою работу «Testing for Competence Rather Than Intelligence» которую можно считать началом движения «компетенций». В статье рассматривались исследования, доказывавшие, что традиционные академические тесты способностей и тесты на знание предмета, равно как и школьные уровни и дипломы не прогнозировали эффективное выполнение работы. Эти выводы привели МакКлелланда к тому, что он стал искать методы определения переменных «компетенций», способных прогнозировать этот уровень. Первые апробации новых методов были проведены сотрудниками дипломатической информационной службы Государственного Департамента США и работниками социального обслуживания штата Массачусетс. К 1991 году метод оценки компетенций использовался уже более чем в 24 странах мира.

Сегодня существует несколько десятков определений термина «компетенция». Я предлагаю называть компетенцией любую измеряемую характеристику человека, которая позволяет ему быть эффективным в определённом виде деятельности. А набор необходимых компетенций формируют профессиональную компетентность .

Исходя из данного определения, понятно, что такими характеристиками являются не только управленческие знания, умения и навыки, чаще всего используемые в российской бизнес - практике при оценке и обучению управленческой компетентности. Ключевыми компетенциями, определяющими эффективность человека в качестве руководителя, выступают как раз не профессиональные, а личностные характеристики, связанные с его мотивацией, убеждениями и психофизиологическими особенностями.

Исследования американских специалистов в области менеджмента показали, что лучшие менеджеры, независимо от специфики деятельности и уровня управления имеют практически единый профиль компетенций. То есть они обладают одними и теми же характеристиками, которые, по сути, и являются причиной и основой их успешности. На первом месте указана способность воздействовать и оказывать влияние на людей. Лучшие менеджеры обладают общей способностью оказывать влияние на окружающих с целью повышения эффективности их деятельности и функционирования компании в целом. При этом, важной особенностью этого влияния является то, что они это делают не для личной выгоды и не любой ценой. Другой характеристикой этого воздействия является такое качество, как директивность руководителя, т.е. его настойчивость в достижении поставленных целей и задач, даже вопреки мнению окружающих его людей (поленезависимость?).

В русской ментальности директивность руководителя является одной из базовых и ожидаемых характеристик, и многие напрямую связывают эффективность «начальника» со степенью его директивности. Отсюда русская тоска по «твёрдой руке». Иван IV (Грозный) и Пётр I - наиболее жестокие и «кровавые» русские цари вошли в нашу историю под прозвищем «великих».

Ещё одной общей для успешных руководителей компетенцией является ориентация на достижения . Эта характеристика тесно связана со стремлением к повышению, как своей личной эффективности, так и эффективности подчинённых. Данная компетенция ярче всего выражается, как правило, на начальном этапе функционирования компании, когда её руководитель буквально заряжает энергией всех сотрудников. По сути, она подразумевает высокую мотивацию к качественному выполнению работы на протяжении всего «контура управления», состоящего из определения целей и задач, планирования и организации деятельности, а также контроля над этой деятельностью с последующим анализом её результатов. Таким образом, данная компетенция, как и предыдущая тесно связана со следующей компетенцией лучших руководителей, которая звучит, как командная работа и сотрудничество.

Командная работа и сотрудничество предполагает эффективное делегирование полномочий, включение других людей в достижение поставленных целей и организацию работы группы таким образом, чтобы сочетание этих усилий приводило к эффекту синергии. Данный эффект делает коллективные усилия в десятки раз более успешными, чем простое сложение результатов такого же количества отдельно работающих сотрудников. Кроме чисто административных навыков, руководитель должен обладать способностью повышать командный дух и моральное состояние группы, эффективно предотвращать и разрешать возможные в ней конфликты.

Вышеуказанные управленческие компетенции тесно взаимосвязаны между собой и в максимальной степени проявляются когда органично сочетаются в одном человеке. Это и называют кластером компетенций, который и формирует, как уже говорилось выше компетентность руководителя.

В кластер управленческих компетенций, помимо трёх названных, входят также такие компетенции, как уверенность в себе/инициатива и концептуально-аналитическое мышление. У лучших руководителей данная компетенция проявляется как в качестве общей уверенности в собственных способностях и суждениях, так и в получении удовольствия от трудных заданий. В бизнес практике довольно часто встречаются примеры, когда лучшие менеджеры несут личную ответственность за проблемы и неудачи, которые, по мнению наблюдателя, произошли не по их вине. В рабочих ситуациях, инициатива может проявляться в следующих формах: 1. Стремление к тому, чтобы использовать возможности, когда они появляются; 2. Способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации; 3. Желание расширять границы своего формального авторитета.

Во многом именно благодаря проявленной инициативе большинство сегодняшних успешных бизнесменов смогли сформировать свой первоначальный капитал в условиях широких возможностей, появившихся во время и после перестройки. А способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации помогла им выжить после «чёрного вторника» 11 октября 1994 года и дефолта 17 августа 1998 года.

Концептуально-аналитическое мышление. Последовательное и логическое мышление - важная характеристика лучших менеджеров. Иногда его называют стратегическим мышлением. Оно позволяет определять причинно-следственную взаимосвязь событий и явлений на оси прошлое-настоящее-будущее, выявлять существующие закономерности, препятствующие или способствующие достижению поставленных целей. При этом глубина и содержательность такого анализа у успешных руководителей настолько высоки, что выводы, к которым приходит руководитель нередко являются неочевидными для подчинённых.

Все выше перечисленные компетенции были выявлены в результате сравнения явно успешных и неуспешных руководителей. Таким образом, они являются фактическими критериями успешности руководителя и могут быть использованы при определении способности или неспособности специалиста выполнять данную роль. Это подтверждается и наработками нашей бизнес школы, которая уже много лет использует длительный позитивный опыт обучения вышеуказанным управленческим компетенциям.

Компетенции руководителя позволяют успешно руководить компанией, достигать поставленных целей независимо от обстоятельств. В основе стандартных моделей заложены навыки, умения, организаторские способности, определенный стиль поведения, лидерские качества, необходимые для эффективного управления.

Из этой статьи вы узнаете:

• как происходит развитие компетенций руководителя;
• какие управленческие компетенции помогают достичь успеха.

Как происходит развитие компетенций руководителя

Компетенции руководителя заключается в интегральных свойствах личности, основанных на управленческих профессиональных ценностях. В процессе деятельности руководитель способен и готов применять всю полученную систему знаний и умений на практике для обеспечения эффективного руководства.

Развитие компетенций руководителя высшего и среднего звена проводится на курсах, тренингах, где лучшие специалисты предлагают программы по развитию:

• стратегического мышления;
• ориентации на достижение;
• методов воздействия и оказания влияния на подчиненных, партнеров по бизнесу;
• инициативности;
• лидерских качеств;
• построения успешных отношений;
• основ анализа информации и поиска решения возникших проблем;
• самоорганизации.

Во время проведения тренингов компетенции руководителя прорабатываются в индивидуальном порядке. При групповом тренинге создаются рабочие ситуации, которые ежедневно возникают в процессе управления организацией. Участникам предлагают найти решение в кризисной или конфликтной ситуации. В дальнейшем приобретенные навыки помогают быстро реагировать на сложные моменты, находить варианты управления, которые помогут не отступать от намеченных целей.

Семинары по проведению деловых совещаний способствуют развитию управленческих компетенций руководителя. Участников учат осваивать техники и приемы для ведения совещаний, проводить предварительный сбор информации. Формируются навыки создания внешних и внутренних регламентов, прорабатываются современные технологические приемы, позволяющие эффективно доносить информацию и добиваться поставленных целей.

В ключевые компетенции руководителя входит искусство проведения деловых переговоров с партнерами по бизнесу. Тренинги помогают освоить систему подготовки к переговорам. Лучшие специалисты знакомят с тактикой и стратегией успешного ведения переговоров. Руководители получают навыки анализа и оценки результатов.

Коммуникации с внешними и внутренними клиентами входят в компетенцию руководителя для эффективного управления. Повышение профессиональных навыков помогает успешно взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Технологии, проверенные практикой, помогают правильно воспринимать и оценивать сложившуюся ситуацию. В процессе такого управления руководитель разрабатывает стратегию мотивации , ответственности за результаты деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему компетенции руководителя необходимо систематически развивать и совершенствовать

Независимо от того, какой опыт руководства имеет управленец, систематическое изменение условий труда, рыночных отношений, технологических процессов предполагает развитие компетенций. Управлять большой компанией, применяя устаревшие методики, невозможно. Это приведет к тому, что организация окажется неконкурентоспособной в своей области.

Компетенции руководителя, основанные на управленческих профессиональных ценностях, подлежат систематическому пересмотру. Специальные тренинги, курсы и семинары позволяют не упускать возможность ознакомиться с новыми системами и моделями управления. Проработка основных навыков, пересмотр стиля поведения в процессе управления поможет обеспечить эффективное управление.

Читайте по теме в электронном журнале

Какие управленческие компетенции помогают достичь успеха

Компетенции руководителя при ориентации на достижения заключается в умении:

• ставить цели, четко формулировать их;
• определять промежуточные и конечные критерии;
• анализировать деятельность;
• преобразовывать возникшие проблемы в задачи;
• двигаться к намеченным целям;
• преодолевать сопротивление;
• настраивать коллектив на достижение успеха.

Компетенции руководителя при работе с информацией и необходимости принятия решений направлены на:

• умение и способность выделять все факторы, в том числе и неочевидные, которые могут создать проблему;
• систематический сбор и структурирование информации , необходимой для анализа данных;
• принятие решений, основанных на точном анализе;
• отслеживание всех последствий принятых решений;
• точное прогнозирование показателей работы;
• принятие своевременных мер по устранению возникших проблем.

Основные компетенции руководителя при организации работы и контроле:

• знание всех тонкостей и нюансов работы;
• умение продемонстрировать и объяснить эффективные и рациональные способы исполнения;
• умение поставить задачи так, что они будут выполнены в установленные сроки и с высокими показателями качества;
• возможности опираться на выстроенную систему контроля;
• способности усовершенствовать работу, внедрить систему быстрого и эффективного исполнения.

Управленческие компетенции для мотивирования и развития сотрудников, список:

• знание основных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудников;
• учет потребностей при выборе способов мотивации;
• способность замечать успехи подчиненных;
• разработка способов для вдохновения и воодушевления;
• способность разработать систему обучения персонала;
• поддерживать психологический климат в коллективе.

Компетенция влияния:

• умение добиваться поддержки коллег и подчиненных;
• способность пользоваться авторитетом;
• рассматривать ситуации личностного роста;
• эффективно управлять группой.

Организация собственной деятельности :

• эффективное использование собственного рабочего времени;
• распределение энергии и ресурсов по приоритетным задачам;
• минимизация текучести кадров;
• применение делегирования полномочий в качестве экономии собственного времени и развития подчиненных.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления

Руководитель предприятия должен учитывать, что кроме специального образования и опыта работы, для успешной деятельности потребуется ряд компетенций, которые необходимо систематически развивать и совершенствовать. Объективная самооценка поможет выявить сильные и слабые стороны, подлежащие исправлению.

Компетенции руководителя, наличие деловой хватки, способностей быстро адаптироваться к меняющимся условиям, применение современных методологий, технологий в системе управления позволит эффективно справляться с возложенными управленческими обязанностями. Руководителю необходимо помнить, что он обязан систематически оттачивать коммуникативные навыки, чтобы общаться с подчиненными и партнерами, клиентами.

Наталья БЕЛЯЕВА , руководитель службы персонала и член правления компании Salamander (Россия)

Компетенция «амбициозность» нужна не всегда, а вот «честность» всегда востребована К примеру, если магазин открывается на быстрорастущем рынке и предполагается, что торговая точка будет расширяться, то в модели компетенций нужно делать упор на мобильность, стремление к карьерному росту, амбициозность. Но рынок обуви не является быстрорастущим, поэтому предложить карьерный рост мы не всегда можем. Для нас амбициозность персонала не главная компетенция. Однако есть универсальное качество, которое необходимо сотрудникам любого розничного магазина, – честность. И чтобы ее демонстрировали сотрудники, руководство также должно быть честным с ними. Скажем, оговоренные трудовыми договорами и локальными актами компании условия труда и его оплаты нужно непременно выполнять. Даже если сотрудники выполнили планы на 150 % и начисленная зарплата превышает сумму, зафиксированную в бюджете, ее надо выплатить.

Целеустремленность, умение находить выход из самой сложной ситуации, энергичность, оптимизм – основные качества, без которых невозможно построить систему управления , помогающую решить все поставленные стратегические и текущие задачи. Работа управленца основана на прогнозировании, анализе, способности достигать цели в интересах развития организации. Формирование профессиональной команды единомышленников возможно только при наличии лидерских качеств, умений привлечь внимание к основным ценностям.

Развитие и поддержание компетенций руководителя проводится не только методом саморазвития. Непрерывный процесс обучения, посещение тренингов и семинаров позволит быть в курсе меняющихся процессов в системе управления. Это в свою очередь поможет сохранять конкурентоспособность, искать эффективные методики поиска новых партнеров, развивать бизнес идеи и продвигать их в меняющихся рыночных условиях.