Разнообразные виды планов регулярно составляются руководством предприятий. От того, насколько четко, качественно и подробно они будут составлены, во многом зависит успех работы и достижение высоких результатов. Это своего рода ориентир, который помогает предприятию двигаться в правильном направлении с учетом внешней ситуации и степени обеспеченности ресурсами.

Планы и планирование

Планирование - это деятельность по определению перспективного состояния и функционирования фирмы. Оно играет огромную роль в деятельности организации и несет в себе несколько важных функций:

определение перспектив развития предприятия;
обеспечение экономии материальных ресурсов;
снижение риска разорения и банкротства ввиду непредвиденных колебаний в экономике;
своевременное реагирование на изменение рыночной конъюнктуры;
повышение эффективности работы.

План - это утвержденный документ, который содержит определенный перечень действий, целей, методов и цифровых показателей, составляемый на указанный период. Кроме того, он включает сведения об имеющихся и недостающих ресурсах, которые призваны обеспечить наиболее полное соответствие полученных результатов ранее заявленным.

Принципы составления планов

Все виды планов составляются на основании определенных принципов:

объективная необходимость, продиктованная современными экономическими условиями;
все показатели должны быть конкретными и обладать численным измерением;
план должен иметь четкие временные границы;
все цифры должны быть реалистичными и обоснованными (исходить следует из наличия ресурсов на предприятии);
форма составления программы должна быть гибкой, чтобы имелась возможность приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде;
планирование должно производиться комплексно и охватывать все сферы деятельности предприятия;
программы по всем структурным подразделениям не должны противоречить друг другу;
все составленные и заверенные планы являются обязательными к исполнению;
нацеленность на достижение максимального экономического результата;
на каждой из стадий должно быть разработано несколько альтернатив, среди которых выбирается впоследствии оптимальная.

Соблюдение данных принципов позволяет сделать планы реальными, подробными, а главное - эффективными.

Какими бывают планы

В соответствии с различными классификационными признаками, различают следующие виды планов (для лучшей наглядности материал мы оформили в виде таблицы).

Признак	Виды
По времени	Краткосрочные. Среднесрочные. Долгосрочные.
По целям	Тактические. Оперативные. Стратегические.
По точности	Детализированные. Укрупненные.
По сфере применения	Корпоративные.
По содержанию	Производства и реализации продукции. Снабжения. Кадровые. Издержек. Финансово-инвестиционные. Социальные.
По ориентиру	Реактивные (вследствие каких-либо событий либо на основании предшествующего опыта). Интерактивные (предусматривают взаимодействие прошлых, будущих и настоящих показателей).

Все перечисленные квалификационные признаки могут существовать как по-отдельности, так и пересекаться в одном плановом документе.

Бизнес-план

Для привлечения инвестиций или же для получения кредита на развитие собственного дела необходимо правильно презентовать свою идею. Для этого необходимо составить бизнес-план, который представляет собой сведения об организации, а также ее финансовые показатели. Состоит он из следующих разделов:

для начала составляется краткое резюме, которое отражает общее содержание документа;
далее описываются цели реализации проекта, а также задачи, которые призваны обеспечить их достижение (данная составляющая плана должна отражать не только философию организации, но также и ее нацеленность на материальный результат);
информация о деятельности фирмы;
анализ ситуации в отрасли, а также описание конкурентной среды;
целевая аудитория и рынки сбыта;
маркетинговая стратегия и рекламные мероприятия;
технология производства;
организационная структура и мероприятия по обеспечению деятельности;
информация о плановой численности и структуре персонала;
финансовая часть (эта составляющая плана должна содержать расчеты всех экономических показателей);
ответственность предприятия;
непредвиденные обстоятельства и ликвидация бизнеса.

План проверок

Работа предприятия требует непрерывного контроля соответствия заданным показателям. Для этого составляется план проверок для организации в целом, а также для каждого подразделения в отдельности. Аналогичные документы также составляются налоговыми и другими контролирующими службами. На предприятии проверки могут проводиться как собственными силами, так и с привлечением посторонних лиц и организаций. Это также должно быть прописано в плане.

Определение перспективной стратегии

Стратегическое планирование - это процесс определения желаемого будущего состояния предприятия путем анализа, прогнозирования и целеполагания. Можно сказать, что это определенный набор действий по созданию долгосрочных перспектив для организации.

Стратегическое планирование может включать в себя следующие моменты:

распределение материальных и технических ресурсов между подразделениями организации;
реагирование на изменения внешней среды, а также завоевание собственной ниши на рынке;
возможное будущее изменение организационной формы предприятия;
координация управленческих действий во внутренней среде;
анализ прошлого опыта применительно к будущим планам.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается топ-менеджерами фирмы. Она обязательно должна быть подкреплена финансовыми расчетами на основании ретроспективного анализа. Одним из главных требований к подобного рода планам является гибкость, ведь внешняя среда достаточно нестабильна. Также при разработке стратегии нужно учесть тот факт, что затраты на ее реализацию должны быть полностью оправданы ожидаемыми результатами.

Развитие предприятия

План развития предприятия подразумевает кардинальные изменения как в экономической, так и в организационной системе фирмы. При этом должен наблюдаться значительный финансовый и технологический рост. Центральное место занимает увеличение объемов производимой продукции и, как следствие, чистой прибыли.

Стратегический план развития предприятия может быть разработан по следующим основным направлениям:

усовершенствование производственной программы;
внедрение достижений научно-технического прогресса;
повышение эффективности производства за счет увеличения показателей производительности труда и материалоотдачи;
план по строительству новых сооружений, а также установке нового оборудования;
совершенствование кадровой структуры и состава;
улучшение социального положения работников;
внедрение экологически чистых систем производства.

Перспективные планы

Перспективные планы - это важнейшая составляющая деятельности руководителей, которая во многом определяет эффективность работы фирмы в целом. В ходе их разработки должны быть указаны не только конкретные цели, но также и ресурсы, которые будут использоваться при их достижении. Кроме того, должны быть определены сроки реализации запланированных мероприятий. Можно сказать, что нужно не просто определить направления деятельности, но также и предвидеть варианты развития ситуации во внешней среде.

Перспективные планы основаны на прогнозах касательно будущей экономической ситуации как внутри организации, так и за ее пределами. Период составления такой программы может охватывать промежуток времени вплоть до 15 лет.

Финансовое планирование

Финансовый план неразрывно взаимосвязан с разработкой экономических и социальных вопросов. В нем отражается использование материальных ресурсов, а также планируемая себестоимость готовой продукции. Также при составлении данного документа должно быть предусмотрено использование имеющихся материальных запасов и финансовых ресурсов с целью совершенствования процесса производства.

Финансовый план по своей форме напоминает бухгалтерский баланс. В нем должны быть четко прописаны все статьи, которые касаются доходной и расходной частей. В приходном разделе отображаются такие операции, как поступления от участия в капитале, проценты по депозитным счетам и прочее. Говоря о затратах, отмечают амортизацию, погашение задолженностей и так далее.

Годовой план предприятия

Практически каждое производственное (и даже непроизводственное) предприятие считает обязательным составлять план работы на год. В нем прописываются такие моменты, как затраты на производство узлов и деталей, а также себестоимость готовой продукции, выручка, которую предполагается получить, а также суммы обязательных платежей.

Годовой план представляет собой нечто вроде прогноза. Он основан на тенденциях развития самого предприятия, а также отрасли и рынка в целом. Данные прогнозы составляются на основе данных за предыдущие периоды, учитывая при этом возможные отклонения и непредвиденные колебания экономики.

На крупных предприятиях недостаточно составить годовой план только лишь для организации в целом. Требуются финансовые расчеты и детализация экономических показателей по каждому подразделению. При этом такие планы должны быть увязаны между собой и не иметь противоречий.

Составление оперативного плана

Оперативный план работы позволяет обеспечить выполнение стратегических целей предприятия. В отличие от долгосрочных планов, данная разновидность регулирует текущую деятельность фирмы. Такой документ может охватывать период длительностью до трех месяцев.

организационная структура предприятия, которая должна претерпеть изменения или же остаться в прежнем состоянии;
манипуляции с имеющейся технологической базой или же приобретение нового оборудования;
повышение эффективности экономической эффективности в целом или же ее отдельных показателей;
определение выгодности координат самого предприятия или же его основных контрагентов;
совершенствование процедуры управления производственными запасами с целью обеспечения их экономии;
совершенствование процессов контроля качества продукции на всех этапах ее изготовления;
повышение репутации фирмы среди поставщиков и клиентов за счет улучшения имиджа.

Процедура составления планов

Составление планов работы предприятий подразумевает прохождение нескольких последовательных этапов:

определение возможных проблем и рисков, с которыми предприятие может столкнуться в перспективном периоде;
определение целей работы предприятия, а также их четкое экономическое обоснование и оценка реальности их выполнения;
планирование материально-технического и финансового состояния предприятия; оценка стоимости ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных задач;
детализация целей путем разделения их на отдельные конкретные задачи;
разработка мероприятий по контролю за исполнением планов, а также определение их графика.

Без составления четких и развернутых планов невозможно обеспечить бесперебойное и эффективное функционирование предприятия. Руководство должно иметь четкое представление о целях деятельности, а также о средствах, которые понадобятся для их достижения. Кроме того, все виды планов дают возможность предприятию смягчить влияние экономических колебаний.

Планирование на предприятии

1. Стратегическое планирование на предприятии

2. Перспективные и текущие планы предприятия

3. Оперативное планирование и диспетчирование на предприятии

Вопрос № 1. Стратегическое планирование на предприятии

В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. От того, окажется ли правильным выбор, например в области определения цен на продукцию, объема выпускаемой продукции, кредитной и инвестиционной политики, зависит эффективность деятельности предприятия. В то же время даже самые удачные решения сами по себе не могут быть эффективны, если не соответствуют целям и политике предприятия.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей все это составляет содержание процесса планирования.

В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности предприятия, но иногда и само его выживание.

Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и существует скорее в виде стандартов поведения, а характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизировать политику предприятия позволяет процесс целеполагания. Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизни предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности?

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельности предприятия, при которой: а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности; б) остальные виды деятельности подчинены развитию приоритетных; в) процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия?

Доля рынка средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности продукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности?

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведения внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некоторой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников привлекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам, является необходимым условием нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся:

объем продаж;

темп роста объема продаж;

размер прибыли;

норма прибыли на совокупный капитал;

рентабельность продаж;

доля на рынке.

Базисным показателем деятельности предприятия является объем продаж, поскольку большинство остальных показателей характеризуют предприятие либо с точки зрения формирующих объем продаж факторов, либо являются производными от объема продаж.

Как показывает практика стратегического планирования, количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависят от ряда факторов, среди которых выделяют: степень проработанности плана (уровень его детализации), форму собственности предприятия, тип предприятия (диверсифицированное или специализированное), размер предприятия.

Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических альтернатив состоит из следующих этапов:

оценка существующей стратегии;

собственно этап формулировки;

оценка и планирование риска;

выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

стратегия роста основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, т. е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

стратегия стабилизации стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно-оборонительный характер;

стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break - down ) и снизу вверх (build - up ). Использование метода break - down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до уровня формального плана. Поставленная руководством предприятия цель на рассматриваемую перспективу (например, объем прибыли и темпы его роста) в виде планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.

Планирование на предприятии представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого необходимо постоянно корректировать планы подразделений и осуществлять их координацию.

Вопрос № 2. Перспективные и текущие планы предприятия

Ограничение горизонта планирования 1-5 годами, (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию.

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация его стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

План реализации продукции (программа сбыта). На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации. Она является основой разработки плана производства.

1. План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

2. План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

внедрение прогрессивных технологий;

повышение уровня механизации, автоматизации производства;

совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

3. Капитальное строительство. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также уровень инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

4. План закупок (материально-техническое снабжение). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.

5. План по труду и кадрам. В этом разделе содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз, на этом основании определяется потребность в трудовых ресурсах, намечаются источники набора дополнительных трудовых ресурсов и методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

6. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.

7. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

8. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются показатели фактического наличия и состояния производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются необходимые расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Большую роль при разработке перспективного плана развития предприятия имеют экономико-математические методы и использование современной вычислительной техники. Помимо автоматизации расчетных процессов использование ЭВМ позволяет проанализировать различные варианты развития фирмы при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (изменение налоговой политики и таможенного законодательства, отмена или введение льгот, рыночные колебания спроса на Продукцию, динамика цен и т.п.). Многовариантность плана позволяет провести его оптимизацию, т.е. из множества вариантов выбрать один, который позволяет добиться оптимального значения выбранных в качестве критериев показателей при соблюдении существующих ограничений.

Многовариантность обеспечивается изменением отдельных показателей при прочих постоянных и расчетом плана с учетом внесенных изменений.

Следующий уровень конкретизации плана этап краткосрочного планирования, расчет годового плана предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается по тем же разделам, что и перспективный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

перспективный план развития предприятия;

изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;

уточненные данные маркетинговых исследований в области спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;

отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;

планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;

изобретения, патенты, рационализаторские предложения дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов.

Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

Даже если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого же объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Подобное отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учесть при прогнозируемых расчетах.

Наряду с изменениями внешних условий могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т.п.

После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, относятся к пассивной стадии планирования. Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана составляется плановый баланс, предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается.

Естественно, что в условиях высокой неопределенности, нестабильности внешних экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды.

Вопрос № 3. Оперативное планирование и диспетчирование на предприятии

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. Главной целью оперативно-производственного планирования является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);

объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе годовой производственной программы производится разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование). На втором этапе выполняется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов за счет своевременного выявления и устранения возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (диспетчирование).

Оперативное планирование и диспетчирование производства осуществляется на основе определенных систем производственного планирования.

Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов, форм и методов работы по планированию и управленческому учету. Система оперативного планирования предусматривает:

порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

определение планово-учетной единицы;

выбор величины планового периода;

состав календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т.п.

Система оперативно-производственного планирования на предприятии, как правило, определяется типом производства. Наиболее широкое распространение в отечественной практике планирования получили следующие системы оперативно-производственного планирования:

позаказное планирование;

стадийное планирование по опережению;

планирование «на склад» (min max );

планирование по заделам;

планирование по ритму выпускаемой продукции;

комплектное планирование.

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. В качестве планово-учетной единицы рассматривается заказ, под которым понимается совокупность определенных изделий (деталей, сборочных единиц и т.п.), которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и выполнении сквозных цикловых графиков технической подготовки к производству каждого заказа и его поэтапного выполнения с учетом цикловых графиков по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережению предполагает серийный тип производства. Под опережением принято понимать календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть с целью окончания процесса в намеченный срок. Планово-учетной единицей подобной системы является деталь или сборочная единица. Сущность этой системы заключается в распределении работ по сборке и выпуску различных изделий по отдельным плановым периодам с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями.

Система планирования по заделам применяется при серийном типе производства. Планово-учетной единицей является деталь или сборочная единица. Размер задела может устанавливаться в деталях, днях, неделях и т.п. Сущность этой системы заключается в установлении постоянного нормативного задела по каждой детали или сборочной единице всех производственных подразделений и поддержании фактических заделов на уровне нормативных. Целью системы планирования по заделам является бесперебойное и своевременное обеспечение всех стадий производственного цикла необходимыми деталями и полуфабрикатами.

Система планирования по ритму выпуска продукции применяется при массовом типе производства. Сущность этой системы заключается в выравнивании производительности подразделений предприятия (цехов, участков, поточных линий) по нормативному такту (ритму) выпуска продукции.

Все рассмотренные системы оперативного планирования имеют в своей основе единую планово-учетную единицу деталь, заготовку, сборочную единицу, изделие. Когда система основана на комплекте деталей или сборочных единиц в качестве планово-учетной единицы, речь идет о так называемых комплектных системах оперативного планирования. Как правило, применяются эти системы при серийном типе производства. Наибольшее распространение получили комплектно-узловая и комплектно-групповая системы. Комплектно-узловая система используется в том случае, когда продукция имеет длительный производственный цикл и выпускается небольшими сериями. Планово-учетной единицей в этой системе является узел сборочная единица, состоящая из ряда деталей. Цель работы такой системы заключается в согласовании сроков изготовления деталей таким образом, чтобы окончание изготовления всех составляющих совпадало по времени с началом сборки узла. Комплектно-групповая система применяется при серийном производстве изделий, состоящих из большого количества деталей и комплектующих. Сущность ее заключается в группировке деталей, обладающих конструктивным сходством и технологическим единством, и деталей с одинаковой величиной (временем) опережения и подачи на сборку.

Оперативное планирование на предприятиях осуществляется на двух уровнях на заводском и цеховом.

На заводском уровне осуществляется межцеховое оперативное планирование, целью которого является установление квартальных, месячных и декадных (или недельных) оперативных заданий для отдельных подразделений предприятия, разработка календарно-плановых нормативов и учет выполнения оперативных заданий подразделениями.

На цеховом уровне осуществляется внутрицеховое планирование, цель которого заключается в разработке плановых заданий для отдельных участков, бригад, рабочих мест. Задания, как правило, составляются на один месяц с разбивкой по сменам или суткам. На цеховом уровне также обеспечивается регулирование и контроль за выполнением плановых заданий.

Основой для расчетов всех видов оперативных планов на предприятии являются календарно-плановые нормативы, набор которых обусловливается типом производства.

В единичном производстве основными нормативами являются: планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, расчеты загрузки оборудования и т.п.

В серийном производстве основными нормативными показателями являются:

размер партии одновременно обрабатываемых сборочных единиц или изделий;

длительность производственного цикла;

периодичность запуска партий изделий или сборочных единиц;

величина опережения;

нормативы заделов.

В массовом производстве важнейшими нормативами являются такт (ритм) выпуска или запуска сборочных единиц или изделий, нормативы заделов, темп работы поточной линии и т.п.

Одним из наиболее важных календарно-плановых нормативов при всех типах производства является размер партии и периодичность запуска партий на обработку. Оптимизация размера партии одновременно обрабатываемых изделий или сборочных единиц имеет большое значение для эффективности работы предприятия, поскольку размер партии оказывает влияние на динамику издержек производства. Если запуск в производство осуществляется небольшими партиями, происходит минимизация издержек на складирование и хранение продукции, но одновременно возрастают затраты на подготовку производства (издержки по переналадке оборудования, его запуску и т. п., составляющие приблизительно равную величину для каждой запускаемой партии).

Производственный цикл также является одним из важнейших нормативов в оперативно-календарном планировании. Расчет длительности производственного цикла зависит от вида движения обрабатываемых единиц с одной операции на другую и от количества операций. По количеству операций различают однооперационный и многооперационный производственные циклы. Для многооперационного цикла существуют следующие виды движения обрабатываемых единиц от операции к операции:

последовательный;

параллельный;

последовательно-параллельный.

Оперативно-производственное планирование обеспечивает согласованность всех стадий производства, деятельности производственных подразделений, подразделений, занимающихся подготовкой производства и реализацией готовой продукции, с годовым планом предприятия. Эффективность оперативно-производственного планирования на общезаводском уровне зависит от его способности увязать во времени все стадии производства и сбыта продукции. Эти "функции выполняются совместно маркетинговой и планово-диспетчерской службами предприятия.

Помимо указанных функций по согласованию деятельности всех подразделений предприятия планово-диспетчерская служба осуществляет постоянный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства с целью обеспечения равномерного и комплектного выполнения плановых заданий в установленные сроки. Эта деятельность называется диспетчированием производства.

Диспетчерская служба обязана заблаговременно выявлять возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры.

Производственная мощность промышленного предприятия рассчитывается по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Иногда, при широкой номенклатуре продукции, выпускаемой на предприятии, целесообразно приведение всей номенклатуры к одному или нескольким видам однородной продукции, принимаемой за единицу.

Мощность, так же, как и производственную программу, одновременно с расчетом в натуральных показателях можно определять в стоимостном выражении как по видам продукции, так и по товарной или валовой продукции.

В соответствии с требованиями рыночной экономики, наряду с уже указанными терминами, необходимо ввести также понятия достижимой нормальной производственной мощности и номинальной максимальной производственной мощности.

Номинальная максимальная производственная мощность это технически достижимая мощность, которая часто соответствует установленной мощности, гарантируемой поставщиком производственного оборудования. Достижимая нормальная производственная мощность это мощность, развиваемая при нормальных условиях работы с учетом не только установленного оборудования и технических условий на предприятии (нормальные перерывы в работе, простои, выходные, техническое обслуживание и ремонт, замены инструмента, сменность и т.п.), но и принятой системы управления. Эта мощность должна соответствовать предполагаемой величине продаж предприятия, устанавливаемой исходя из принципов концепции маркетинга. Разница между этими величинами будет соответствовать величине дополнительной производственной мощности (резерв производственной мощности).

Резерв определяется с учетом влияния различных факторов, положительно или отрицательно воздействующих на величину номинальной максимально достижимой производственной мощности предприятия. К позитивным факторам относятся:

освоение новой техники;

техническое перевооружение;

изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

изменение состава сырьевых ресурсов;

снижение трудоемкости продукции;

проведение организационно-технических мероприятий;

сокращение времени простоя оборудования;

снижение потерь от брака;

уменьшение технологических перерывов;

При планировании и анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также при составлении баланса производственных мощностей различают: входную, выходную и среднегодовую производственную мощность.

Входная/выходная производственная мощность предприятия или его структурного подразделения это мощность на начало/конец соответствующего планового периода. Последняя рассчитывается как алгебраическая сумма входной мощности, новой мощности, введенной в течение данного периода, и выбывшей в том же периоде мощности.

Среднегодовая мощность это мощность, которой располагает предприятие или его структурное подразделение в среднем за год с учетом прироста и выбытия наличных мощностей.

Производственная мощность и баланс производственной мощности предприятия рассчитываются в тех же единицах, в каких планируется и учитывается производство промышленной продукции (работ, услуг).

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

1. План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.
2. План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы:
- -- освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;
- -- внедрение прогрессивных технологий;
- -- повышение уровня механизации, автоматизации производства;
- -- совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

3. Капитальное строительство. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также уровень инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).
4. План закупок (материально-техническое снабжение). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.
5. План по труду и кадрам. В этом разделе содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз, на этом основании определяется потребность в трудовых ресурсах, намечаются источники набора дополнительных трудовых ресурсов и методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.
6. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.
7. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.
8. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Следующий уровень конкретизации плана -- этап краткосрочного планирования, расчет годового плана предприятия.

-- перспективный план развития предприятия;
-- изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;
-- уточненные данные маркетинговых исследований в области спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;
-- отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;
-- планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;
-- изобретения, патенты, рационализаторские предложения дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов.

Планированием называется разработанная и установленная руководителем предприятия система количественного и качественного показателя, где определяется темп, пропорции и тенденции развития на текущий период или перспективу. Для хорошего темпа развития каждому предприятию необходимо регулярное составление проекта.

Этапы планирования

На сегодняшний день можно выделить следующие этапы планирования работы предприятия:

постановка целей и задач;
составление программы действий (проектирование);
подготовка вариантной программы действий («план Б»);
выявление необходимых источников и ресурсов;
определение исполнителей и оповещение их о плане;
фиксирование результата планирования письменно, в виде карты, проекта, презентации, приказа.

Основные виды планирования

В зарубежной практике для этого термина, а также для административного управления и контроля существует одно понятие - «менеджмент». Планирование - это центральное звено механизма урегулирования производственной системы. С его помощью руководство контролирует темпы развития предприятия.

Виды планирования по назначению:

определение стратегии развития предприятия ;
разработка нового производства, продукции, проекта;
составление тактики деятельности предприятия на определенный период времени.

Что такое план? Это документ или его часть, которая охватывает весь производственный, хозяйственный и финансовый комплекс предприятия за определенный период времени. Это нескончаемые процессы, сменяющиеся один за другим.

Виды планирования по содержанию:

основное направление развития предприятия;
отдельная проблема;
детальная программа производственной деятельности.

Планы бывают составлены на разные временные отрезки: краткосрочные перекрываются долгосрочными и наоборот. Это непрерывный процесс, который обусловлен динамикой производства и непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме этого, в планах также могут быть ошибочные решения, которые в процессе их выполнения необходимо исправлять и корректировать. Предприятия не всегда следуют намеченному проекту.

К этому виду планирования относится также сетевой метод. С его помощью моделируют параллельное выполнение нескольких функций, например рабочую смену по производству чего-либо и одновременный ремонт цеха.

Программно-целевой метод

С помощью этого метода план составляют в виде программы. В нее входит комплекс задач и мероприятий, которые объединены одной целью и датируются определенными сроками.

Отличительной чертой программы выступает ее нацеленность на достижение результатов. Главный стержень здесь - генеральная цель. Для ее достижения назначаются конкретные исполнители, которых руководство наделяет всеми необходимыми ресурсами.

В зависимости от сроков встречается такой вид планирования:

перспективный;
текущий;
оперативно-производственный.

Основой перспективного планирования является прогнозирование. С его помощью анализируются перспективы потребности в новой продукции, товарных и сбытовых стратегиях. Основные виды планирования по периодам действия планов бывают: долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

С помощью текущего или годового планирования разрабатывают среднесрочный план и уточняют его показатели. В зависимости от объекта этот метод бывает заводским, цеховым или бригадным.

Оперативно-производственный план разработан с целью уточнения текущего годового плана по менее длительным отрезкам времени (месяц, смена, час) и по отдельным рабочим подразделениям (цех, бригада, рабочее место). Этот документ доводит суть необходимых заданий до их непосредственных исполнителей.

При помощи перспективного, текущего и оперативно-производственного методов планирования образуется единая система.

Директивное планирование

Этот вид обуславливается тем, что в обязательном порядке принимаются и выполняются плановые задания, которые устанавливает вышестоящее руководство для своих подчиненных.

Директивный метод пронизывает все уровни системы централизованного планирования (предприятия, его отраслей, регионов, экономику в целом) и сковывает инициативу организации.

Индикативное планирование

Такой метод характеризуется формой государственного регулирования и контроля над ценами, тарифами, ставками налогов, банковскими процентными показателями. Задания этого плана называют индикаторами - параметрами, которые характеризуют состояние и направление экономики. В их составе могут быть обязательные задания государства, однако их число ограничено.

Индикативное планирование носит исключительно направляющий характер. По отношению к организациям или предприятиям такой метод применяется во время разработки перспективных планов.

Стратегическое планирование

Этот вид направлен на постановку перспективных целей и выработку средств для их достижения, а также предназначен для определения основных направлений развития и формирования миссии предприятия, которая идет на реализацию общей цели. Данная миссия характеризирует статус организации и обеспечивает ориентир для целей и стратегий.

Виды планирования учебной деятельности

При подготовке к новому учебному году учитель должен составить план для каждого класса, в котором он читает свой предмет. То же самое касается и преподавателей в университетах.

Основой этого плана является программа учебного предмета. Содержащиеся в программе положения и аспекты приобретают более конкретную форму. Обязательно учитываются условия работы в определенном классе/группе. Особенное внимание уделяется таким факторам:

уровень знаний учеников;
количество уроков/пар;
тип и объем дидактических материалов;
степень продвинутости класса/группы;
объем глав и параграфов в пособиях;
наличие или отсутствие внеклассовых экскурсий/практических занятий в лабораториях и других местах;
количество часов, отведенных на проверку знаний;
контроль или повторение материла.

Обязательным является вписывание годового учебного плана в журнал класса. Он включает в себя перечень тематических групп, которые составляют из тех тем, что относятся к отдельным методическим единицам. Четвертные планы являются более эффективными благодаря тому, что составляются чаще и имеют большие объемы, нежели годовые. Они позволяют подробнее определиться с дидактическими задачами, учитывая изменения, которые происходили в течение предыдущей четверти.

Внешнее выражение такого дидактического планирования - это конспект урока/пары. Здесь план включает в себя такие обязательные пункты:

тема урока или лекции;
воспитательные цели, выраженные объяснениями преподавателя или демонстрацией какого-либо визуального материала;
порядок урока: подготовительные действия, проверка наличия учеников на местах, контроль выполнения домашнего задания и подготовки к уроку, основные действия (вычитывание новой темы, решение более сложных задач, лабораторная работа), завершающий этап, к которому зачастую относится закрепление материала и выдача задания на дом.

Конспект - это подробное развитие такого плана. Обычно в него входит тема урока или лекции, цели и задачи, порядок урока, материал, распределяющийся отдельными этапами (для удобства используются таблицы, списки, чертежи), а также задание для домашней работы. Помимо этого в конспект записывается перечень методов, а также дидактических средств, которые были использованы на определенных этапах урока.

Виды планирования в школе зависят от многих факторов, например, от уровня успеваемости, объема программы и предпочтений преподавателя.

Если на уроке используются программированные тексты, то в конспекте должны учитываться дополнительные материалы, к примеру, подборка более трудных заданий для учеников, которые усваивают информацию лучше и работают быстрее остальных.

Виды планирования в ДОУ

Для того чтобы создать систему обучения в дошкольном образовательном учреждении, следует использовать сразу несколько видов планирования:

перспективный план или программа развития ДОУ (его составляют на 3 года вперед);
план ДОУ (на один год);
тематический план (по видам деятельности);
индивидуальный план, составленный специалистами и администрацией;
календарно-тематическое планирование в определенной возрастной группе.

Самый популярный среди них - последний. Так, календарно-тематическое планирование способно структурировать содержание процесса образования. Оно весьма удобно и просто для любой возрастной группы. Для разработки вам понадобится:

определиться с объемом плана в учебных часах ;
придумать тематику, содержание, разработать схему занятий на каждый день;
установить оптимальные формы проведения занятий, методы обучения (для ДОУ лучше всего подойдет игровой вариант);

проверить, не получилась ли программа перенасыщенной для ребенка, ведь от избытка деятельности может быть мало пользы.

Мы рассмотрели понятие и виды планирования. Подводя итог, можно сказать, что это сложный процесс, на который влияет множество факторов, начиная от сроков работы предприятия и заканчивая его размерами. Для того чтобы организация хорошо функционировала и приносила доход, неотъемлемой частью является составление грамотного плана. В случае успешной разработки и дальнейшего следования программе компании гарантирован успех.

Перспективный план что в себя включает. Перспективные и текущие планы предприятия