Как построить взаимодействие между сотрудниками и между отделами?

Уделяя достаточное внимание процессам, технологиям и их взаимосвязи, мы забываем о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить взаимосвязь, создать почву для взаимодействия конкретных людей.

Ранее вы не уделяли этому внимания, и взаимодействие не было под вашим управлением, оно находилось под управлением самих сотрудников, то есть, строилось исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявляется в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности эффективно осуществлять контроль.

Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Отсутствие же вышеперечисленного приводит к появлению и развитию области безответственности.

Когда в моей компании возникающие проблемы не решались, я предложил помощь в нахождении общего языка между сотрудниками, но за их деньги, начиная с 500 рублей за ситуацию. При этом вынес предупреждение, что подобные факты, если они будут скрыты, наносят компании ущерб, и будем принимать соответствующие меры. Это сработало.

Одним из других вариантов нахождения элементов четкого взаимодействия является предъявление обоим сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариваться. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия.

Для построения взаимосвязи помимо проведения работ по доведению до коллектива миссии компании и описания целей, вам придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Вам придется изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками. Так, осуществляя пусть даже мелкий ремонт в офисе, не стоит привлекать сотрудников компании, наймите кого-нибудь другого, даже если у ваших сотрудников есть время. Во-первых, вы никому ничем не будете обязаны. Любое непрофильное действие сотрудник расценивает как благотворительность, как некую помощь, за которую «вы всегда ему будете должны». Совершенно понятно, что это мысли сотрудника, и они расходятся с вашими понятиями, но поскольку подобное существует, открещиваться от этого нельзя.

В приведенном выше примере мы рассмотрели помощь одного или нескольких сотрудников «всей компании», но ведь сотрудники должны помогать друг другу в решении возникающих вопросов. Например, привезя мебель в отдел продаж, сотрудники производственного отдела вашей компании должны помочь ее поднять и установить. Если такой взаимопомощи добиться не удается, применяйте взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов.

Отсутствие взаимной помощи далеко не единственная проблема, ведь более серьезной и страшной опасностью остается простое отсутствие взаимодействия и намеренное затягивание решения проблем. Как-то, несколько лет назад, в одной московской компании, с которой мы сотрудничали, я попросил сотрудника дилерского отдела оказать содействие в более оперативной отправке груза, на что получил примерно такой ответ: «Понимаешь, я бы рад помочь, но мне нужно идти в отдел логистики как минимум с коробкой конфет, чтобы они ускорили отгрузку». Что при этом происходит? Теряет сотрудник дилерского отдела? Может быть, приобретает сотрудник отдела логистики? Не важно. Не важно, потому что из-за подобных действий теряет компания. Именно поэтому построенная вами система позволяет избежать подобных случаев - у вас четко прописана форма взаимодействия и установлены сроки.

Что влечет за собой отсутствие взаимодействия?

Перво-наперво, отсутствие четкого взаимодействия между сотрудниками и отделами приводит к тому, что некоторые задания «висят» в воздухе и не выполняются. Появляется внешний фактор в виде виноватого - «это он не сделал, а из-за него и я…» или что-нибудь подобное. Обращаясь в другой отдел с какой-либо просьбой каждый раз необходимо доказывать актуальность и важность решения этого вопроса, причем, приходится это делать на уровне личных связей и человеческих отношений. Приучите сотрудников, что личного не существует. В рамках работы осуществляется работа. Ничего личного.

Проблемы взаимодействия между отделами и сотрудниками возникают по горизонтали. Проблемы, возникающие по вертикали, решаются при помощи жестких административных ресурсов руководителя. И решать их совершенно необходимо.

Каковы причины отсутствия взаимодействия?

При возникновении проблем сотрудники по одному приходили ко мне с жалобами на другой отдел или конкретного сотрудника. Одной из главных проблем оказалось то, что сотрудники не могут найти взаимодействие между собой в основном не по профессиональным, а по личным амбициям. Разумеется, это не выход и от этого страдают интересы компании.

Причиной отсутствия взаимодействия может быть зачастую необоснованная конкуренция. Так, отделы или подразделения конкурируют между собой. Достаточно распространенной практикой является то, что у компании есть филиалы и они конкурируют между собой. Конкурирует персонал. Необходимо незамедлительно пресекать первые подобные проявления и применять к нарушителям самые жесткие меры.

Кто никогда не договорится?

«Одиночка» никогда не договорится с представителем и уж тем более лидером команды. Сотрудник, свято охраняющий свою «территорию», имеет свой взгляд на вещи, отличающиеся от взгляда команды. Как при всем при этом можно идти к общей цели? Можно, если к слову «договориться» добавить правила, которые система определяет и за соблюдение которых осуществляет контроль. Вам все равно придется научить ваших сотрудников сотрудничать друг с другом. Им придется договариваться. Если система депремирования за недостигнутые результаты не будет работать, сотрудников придется увольнять.

Является ли командообразование тем самым «примирительным» инструментом?

Теперь уже ставшее модным слово «командообразование» мы стараемся вспоминать всегда, причем, даже тогда, когда это не уместно. Давайте спросим руководителя компании, каким образом он строит это самое командообразование? Зачастую корпоративная культура, как и попытка командообразования происходит самым простым способом - путем проведения корпоративных вечеринок. А как же цели? Как можно идти одной дорогой, преследуя при этом разные цели?

Как показывает практика, командообразование в любой ее форме - работающий инструмент. Однако, вслед за налаживанием отношений приходит неотлаженная форма взаимодействия. Если раньше ваши сотрудники попросту не могли договориться друг с другом, то теперь они имеют такую возможность и зачастую подобные «договоренности» могут иметь, в том числе и крайне отрицательное влияние на саму систему и, как следствие, работу компании.

«Не отстроенные коммуникации - главное препятствие на пути достижения целей организации» - этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.

«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, - делится Руслан К., генеральный директор. - Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно - вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом - а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять - а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций - финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:

• Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

  Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег - непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.

• Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.
• И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/ определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями.

«Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», - рассказывает Руслан К.

Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.

Правила грамотных коммуникаций

Как обычно, все гениальное - просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:

1. Поставить в известность . Если в выполнении задачи/ проекта участвуют специалисты разных подразделений - руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное - какой результат ожидается по итогу выполнения.

   Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

2. «Что написано пером, не вырубить топором» . Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа «кто ты такой, и почему я должен это делать».
3. Проверка связи . Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных - переспросить «как понял меня? повтори!».

К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.

Примирить конкурентов

Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной - неправильным распределением функционала между подразделениями.

Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.

Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.

Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.

Наталья Дорошенко

Евгений Маслов Воспроизводится по книге «Филиальная сеть: развитие и управление»
под ред. Сорокиной Т. И., Издательство «Питер», 2007 год
«Юнит-Консалтинг »

Всякий существующий порядок приходится непрерывно наводить.

Владислав Гжерчик

1. Проблемы взаимодействия в филиальной сети

Часто возникают проблемы взаимодействия сотрудников филиалов и головного офиса, проявляющиеся во взаимных обвинениях и недоверии. Эти обвинения достаточно традиционны независимо от типа филиала и профиля деятельности компании (см. таблицу).

Проанализируем типичные проблемы взаимодействия центра и филиалов. Не следует воспринимать их как нечто исключительное и трагичное. В определенном смысле они неизбежны, так как определяются комплексом субъективных и объективных причин.

Субъективные причины связаны с личностными особенностями персонала филиалов и головного офиса и вообще с природой людей.

Любому человеку свойственна субъективность восприятия. Субъект по определению находится в центре ситуации, он же является отправной точкой при ее оценке. Исходя из этого понятно, почему в центре и в филиале ситуация выглядит по-разному и реакция на воздействие не однозначна. Кроме того, непосредственное окружение субъекта может усиливать ложные интерпретации, искажать информацию. Большое значение здесь имеют сложившиеся стереотипы восприятия иных форм поведения, существующая в филиале культура. Необходимо также учитывать и эмоциональное состояние сотрудников, связанное как с производственными, так и с личными проблемами.

Объективные социально-психологические, организационные причины. В соответствии с социально-психологическими закономерностями людям свойственно позитивное восприятие «своих» и настороженное отношение к другим. В социальной психологии этому явлению дали название «аутгрупповая враждебность» и «ингрупповой фаворитизм». «Своим» обычно приписываются более позитивные черты и мотивы поведения, другим, не входящим в данную группу, - наоборот, негативные. Чтобы снизить влияние такой закономерности, необходима организация совместной деятельности и не обязательно в рамках рабочих задач.

Интересы сотрудников центра и филиалов объективно различаются , в том числе и по критериям оценки своей деятельности. Поэтому между подразделениями разного уровня полное понимание и гармония практически недостижимы. Организация сама по себе построена иерархически, в ней зачастую объединены группы с разнонаправленными интересами, что способствует фильтрации и искажению информации.

Чтобы смягчить эти «природные» противоречия, необходимо работать в двух основных направлениях:

• регламентации процесса управления и взаимодействия с филиалом;
• формирования единой культуры.

2. Мероприятия по формированию единой культуры

Как говорилось ранее, помимо регламентации деятельности необходимо вести работу по формированию единой культуры. Единые ценности и принципы работы помогут сотрудникам центра и филиалов лучше понимать друг друга и действовать на основе общих приоритетов. Формированию единой культуры будут способствовать мероприятия, инициированные корпоративным центром.

Соответствующее поведение первых лиц филиала (и центра). Руководители, как правило, являются примером для подражания, поэтому на руководящие должности следует подбирать людей, разделяющих ценности компании, а также контролировать их поведение и при необходимости проводить с ними соответствующие беседы.

Расширение сферы общих нерабочих интересов. Необходима организация совместного общения во внерабочее время. Например, проведение спортивно-массовых и культурно-массовых мероприятий, а также конкурсов профессионального мастерства. Оно должно быть проникнуто идеей единства, гордости за компанию, командной работы.

Создание единой корпоративной информационной системы (корпоративный сайт, газета и др). Она позволит доводить до сотрудников примеры лучших достижений, будет способствовать чувству корпоративного единства.

Создание корпоративной символики и атрибутов. Единая символика работает на чувство общности и уникальности, корпоративные знаки отличия (победитель конкурса, лучший в номинации и др.) стимулируют поведение сотрудников в соответствии с ценностями и приоритетами компании.

Изменение системы оценки и поощрения. В новой системе должно предусматриваться вознаграждение за поведение, соответствующее ценностям и стандартам компании. Сотрудники, чье поведение соответствует ценностям компании, имеют преимущество в продвижении на вышестоящие должности в филиалах и корпоративном центре.

Общие для всей компании программы развития, обучения, ротации. Участие в единых (в рамках должностных категорий) учебных программах компании, особенно если они проводятся на базе корпоративного центра, способствуют лучшему пониманию «духа» компании, ее единства и общих целей.

Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения. Позволяет сотрудникам иметь понятные ориентиры, в соответствии с которым должно строиться и оцениваться их поведение.

3. Механизмы согласования и оптимизации взаимодействия в системе «филиал - головной офис»

Для того, чтобы снизить угрозу потенциальных конфликтов между центром и филиалами и повысить эффективность взаимодействия целесообразно использовать следующие механизмы:

• Оптимизация информационных потоков.
• Ротация персонала.
• Стажировки в филиалах и головном офисе.
• Общекорпоративные мероприятия.
• Семинары по командообразованию.
• Консультационный совет.

Прежде всего необходимо навести порядок в системе информационных потоков. Очень часто головной офис запрашивает избыточную информацию от филиалов, как говорится, на всякий случай, вдруг понадобится для отчетов. При этом различные структурные подразделения головного офиса могут запрашивать одну ту же информацию, не согласовывая подобные требования между собой и, тем самым, перегружая сотрудников филиалов избыточной отчетностью. Необходимо стремиться к внедрению передовых технологий обмена информацией с использованием современных технических средств. Например, сети универмагов розничной торговли «Уол-Март» (Wal-Mart) и «К Март» (К Mart) используют телеконференции для обеспечения менеджеров торговых точек руководящей поддержкой и консультациями из штаб-квартиры компании. Телеконференции позволяют им сочетать инициативу низовых менеджеров с опытом центрального управленческого аппарата. Используя телеконференции, любой сотрудник может еженедельно «встретиться» с другим сотрудником, получить необходимую информацию и ответы на текущие вопросы.

Необходимо обеспечить ротацию персонала. Переход на работу в головной офис сотрудников из филиалов способствует более адекватному восприятию и позитивному имиджу филиалов. Если ротация в филиалы затруднена из-за сопротивления сотрудников, необходимо стремиться к организации стажировок в филиалах для сотрудников головного офиса. Следует проводить совместные общекорпоративные мероприятия. Например, приглашать в качестве поощрения сотрудников филиала на общекорпоративные мероприятия в центр (празднование Нового года, дня рождения компании, спортивный праздник и др.). Руководству компании нужно почаще выезжать на корпоративные мероприятия в филиалы.

Необходимо не менее двух раз в год проводить семинары по командообразованию с участием управленческого персонала головного офиса и филиалов. Такие мероприятия могут проходить в рамках стратегических сессий, связанных с организационным развитием. Формат семинаров должен предполагать общение руководителей центра и филиалов.

Для решения спорных вопросов, связанных с взаимодействием филиалов и подразделений головного офиса, целесообразно сформировать консультационный совет, в который бы вошли директор по филиальной сети, директор по персоналу, несколько наиболее авторитетных директоров филиалов. Консультационный совет должен проводиться систематически, а также оперативно при возникновении экстренных ситуаций во взаимодействии филиалов и центра.